银行沟通问题解析：信息单向传播、员工参与度低，如何改善内部沟通机制？

长时间以来，于银行管理人员以及员工之间的沟通进程里，广泛存有某些问题，重点是下面这三点：

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1、信息传播的单向性：

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虽说银行文化体系里的管理文化以及经营思想向来倡导人本理念，然而沟通渠道较为匮乏，员工反馈显著欠缺。正确的信息传导方式应当属面对面的双向传导。可是，于实际工作中，银行往往仅着重自上而下的价值索取以及信息输出，把沟通的双向传导简化成上级对下级的信息传递，而员工自下而上的信息传导和各部门之间的横向交流和协作被从整个沟通体系中割裂开来，信息反馈过程大多被忽视了。 #

2、员工参与沟通的积极性不高 #

仅因把双向传导的沟通过程简化成单一的任务执行过程，还把极为关键的沟通管理当作简单的任务传导管理，致使员工参与沟通的积极性大幅削弱，“事不关己，高高挂起”的思想在行业内广泛存在，主动反馈信息的过程不够显著。

3、横向沟通不能自觉完成 #

存在一种情况，即有效又全面的沟通，并非仅仅体现为由上而下以及由下而上的这两种双向垂直沟通方式，它还涵盖着横向的平行沟通。然而，因主动的沟通意识欠缺明显，当平行部门针对同一件事情展开处理时，沟通无法主动且高效地终结完成，进而导致问题常常会攀升至组织的上一层级，如此一来必然会致使沟通的成本增加，难度加大，还会使得银行内部信息传递的质量被降低，最终影响执行情况。 #

这些存在于沟通方面的问题，要是没办法得到正确且及时的处理，就会致使员工相互之间出现摩擦，进而演化成排斥，甚至于发展到冲突以及对抗的程度，如此一来必然会使员工和银行之间的命运共同感被削弱，最终对银行目标的顺利达成是不利的。 #

建立有效沟通机制的建议：

1、明确任务目标

在团队当中要实现有效沟通，其前提是得有明确目标。对于银行管理人员来讲，目标管理可视作有效沟通的解决办法。于目标管理范畴内，团队领导会跟团队成员一起探讨目标、计划、问题以及解决方案。如此这般，整个团队共同达成目标，这就为沟通奠定了共同基础，进而彼此能更深入了解相互情况。明确集团目标之后，即便团队领导没法接纳下属成员所提建议，他也能够领会其内心想法，并且下属对于上司的要求也会产生同样心理感受，如此一来沟通结果自然会得以改善。

2、加强内部各级层之间的相互沟通

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在管理层与执行层之间构建起良好的沟通机制以及沟通渠道。中高级管理层处于如此状况中，一线普通员工也处于这般情形下，因所处地位存有差异，能力方面不一样，工作经历也各有不同，知识结构并不相同，综合素质存在差别，所以管理人员与一线人员，在对待同一政策之际，态度会出现不一样的情况。

对于一线员工来讲，他们在决定执行某一决策之际，一般是以其身处的具体岗位，或者所在部门以及小集体的既得利益为出发点。此时，若这项决策未与他们的利益产生冲突，便会比较顺利地被贯彻执行；相反，当他们觉得这项决策与自身利益相冲突时，就会实施抵制，这便会给决策的贯彻执行带来阻碍。正是由于一线员工在文化水平以及理解力等方面存在局限性，致使他们极少能够从银行整体利益的角度去思考问题。

对于职能部门的管理人员来讲，在定制一项决策之际，一般是从全行的整体大局展开着手，或许会遗漏和实际从事操作的一线员工之间的沟通工作，对他们所提出的意见以及建议予以忽视，甚至在一定层面上会致使某一小部分的利益遭受牺牲。如此这般，当执行层的员工没办法很好地去理解上层意图进而对决策执行形成阻碍的时候，决策制定者就会和决策执行者之间发生矛盾。而要是这种矛盾无法获得有效的疏通，必定会给银行总体目标的顺利实现施以影响，。 #

所以，职能部门里的管理人员，在做决策制定的时候，要从决策的层次去观察，从执行那方面开始执行，大量地去收集不同工作岗位上，员工碰见的具有典型性质的问题，展开笼统的思考，从各个方面去协调，让各个层级的人员，能够达成思想的整齐与一致，自行地把各个层次的工作活动，进行有效的协调 。 #

3、加强平行沟通，促进部门间的横向交流 #

对于平行设置的那些管理部门来讲，各管理部门的工作内容不一样，工作性质存在差别，要求也不尽相同，一个管理部门对其他管理部门的职责不太清楚，对其工作特点也不太明晰，对管理目标同样弄不明白，要是缺少有效的沟通，矛盾与冲突是很难避免的呀，因为每个部门主管都觉得自己部门的事是最为重要的，而其他部门主管并不了解真实状况呢。 #

因此，在需要各相关职能部门一同处理事务之际，各部门大多会依据本部门的工作要求以及原则来行事，这乃是引发部门间冲突与矛盾的关键根源所在。故而，进一步完备平行沟通机制，着重关注部门间的平行沟通，增进部门彼此间的相互交流，强化横向合作，这是确保银行各项工作顺畅开展的关键举措。具体而言，可以定期举办由各部门负责人参与的工作会议，其主题是相互汇报本部门的工作情况，以及对其他部门的要求、建议等，以此强化横向合作。

4、缩短信息传递链

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要缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，来保证信息传递不仅通畅还完整，若信息传递链长，就会让信息流通速度减慢，还很可能致使信息失真，所以银行要减少组织机构重叠，防止层次过多，去开发并创建信息内部传播的有效途径以及顺畅的传播程序或系统。另外，在利用正式渠道之际，也要开辟从高级管理人员到中、基层管理人员的非正式直通渠道，充分发挥非正式渠道传递作用下行沟通，促使信息及时且快速传递。 #

5、选择合适的信息传递方式

银行内部的信息交流存有俩类型可分呀，就为正式的信息交流，还有非正式的信息交流呢。正式信息交流靠银行那正式组织机构来进行，是有计划地交流信息，是有系统地交流信息，还是有目的地交流信息。非正式信息交流是没计划性的信息交流，是非缺乏系统性的信息交流。和正式信息交流比起来哦，非止信息交流常常沟通速度快，不受时间限制，不受地点限制，还能起到正式信息交流做不到的独特作用哟。

例如，管理人员能够“听到”诸多无法经从正式渠道获取到的信息，并且还能够把自身需要传递然而不方便通过正式渠道传递的信息借助非正式渠道去传递。在沟通过程当中，管理者务必要认识到非正式沟通属于一种重要的沟通方式，应当充分借助非正式沟通来为自己服务，让二者相互补充。另外，交流手段应当是全方位的，也就是自上而下及自下而上还有横向交流相互结合。

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6、建立反馈的通道，构成信息的双向流动 #

银行管理层发送信息，经过反馈去知晓其想传递的信息，是否被操作层准确无误接受下行沟通，或者了解员工们对发出信息的反应，为的是后续能够以正确方式沟通。同时，给他们提供表达观点的出口很有价值，无论观点是消极还是积极。所以呀，构建上情下达、下情上传的双向交流以及信息互动反馈机制，是让内部沟通渠道畅通无阻的必要条件。

7、建立一个员工和高层管理者之间相互信任的小环境

沟通新战略的初始目标，在于构建理解，依据沟通规模，直至获取整个组织的支持，赢得支持与承诺是长期任务，唯有充分进行系统的管理、沟通以及人力资源活动方可达成目的，银行内部有效实施沟通须借助物质载体，我们能够组建特别委员会，选定固定时间增进上下级沟通，特别委员会由管理人员与一线工作人员构成，定期研讨一阶段主要问题。会后，公开所有成员最终讨论得出的结果，要是会中存在一些没办法解决的问题，那么能够上报给高级管理人员，让其协助进行沟通。 #

8、重视银行领导对沟通的影响

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领导者激励下属，实现统领并指导员工这一职能，其基本途径是沟通。哪怕领导者拥有无比高超的领导艺术水平且有无比管用的管理方法，也都得把自己的意图和想法传达给下属，还得及时了解下属想法。行领导和部门主管是内部沟通首要负责人，他们得善于利用各种机会沟通，甚至创造更多沟通途径听取员工意见，理解员工想法，以此提高员工士气，点燃员工激情。 #

跟银行成员开展充分交流并非难事，问题在于构建一种可供团队成员在其需求时能够畅所欲言的环境。银行高端人物的传播举动乃是银行文化最为强有力的表征，所以，于实际工作当中，各级银行领导需自觉强化沟通意识，转变沟通方式，积极影响员工留学之路，最大程度地发挥高层团队的积极效能。 #