20.常见的活动之间的依赖关系有哪些

(4)提高通讯费用。

15.团队的发展通常包括哪几个阶段。

#

(1)产生阶段，互相认识并了解，开始产生共同目标。 #

(2)反弹阶段，个体之间开始争吵，相互仇视，而且开始担心项目主管的能力。 #

(3)规范阶段,开始协同工作，开始互相信任，项目总监就能得到认可。

(4)发挥阶段,配合默契和信任推进，高效地解决问题。集体荣誉感会特别强，

#

(5)解散阶段,所有工作完成后，项目结束，团队解散。

16.降低活动工期的方式有什么 #

(1)赶工，投入更多的资源或降低工作时间，以降低关键活动的工期。 #

(2)迅速跟进，并行施工，以降低关键路径的宽度。

#

(3)使用高素养的资源或经验更丰富的人员。

#

(4)减少活动范围或增加活动要求。

(5)改进方式或技术，以提升生产效率。

#

(6)增强品质管理，及时发觉问题，提高返工，进而降低工期。

17.进度控制应当关注这些内容

#

(1)判定项目进度的当前状态。 #

(2)对导致进度变更的诱因施加影响，以保证这些变化朝着有利的方向发展。

(3)判定项目进度是否早已发生变更。 #

(4)当变更实际发生时严苛根据变更控制步骤对其进行管理。

#

18.团队管理的方式

#

(1)观察和谈话 #

(2)项目绩效评估

(3)问题清单

#

(4)人际关系技能

#

19.变更管理的主要工作程序

(1)提出变更申请;

#

(2)对变更进行评估: #

(3)变更审批并通告相关人员;

#

(4)发出变更通告并推行变更; #

(5)对变更结果进行验证; #

(6)更新配置信息(通告相关人员)。 #

20.常见的活动之间的依赖关系有什么？

#

(1)强制性依赖关系

#

(2)选择性依赖关系 #

(3)内部依赖关系

#

(4)外部性依赖关系 #

前导图法 #

(1)结束-开始FS关系 #

(2)结束-结束FF关系 #

(3)开始-开始SS关系

(4)开始-结束SF关系 #

21.箭线图的三个基本原则 #

(1)网路图中每一活动和每一丑闻都应当有一个代号。

(2)任两项活动的紧前丑闻和紧后风波代号起码有一个不相似，节点代号沿箭线方向越来越大。 #

(3)流入(流出)同一节点的活动，均有共同的紧后活动(或紧前活动)。 #

22.拟定项目计划的方法

#

(1)项目描述

(2)项目分解与活动划分 #

(3)工作描述 #

(4)项目组织和工作责任分配

#

(5)工作排序 #

(6)估算工作量 #

(7)计算工作持续时间 #

(8)描绘网路图

(9)进度安排 #

23.项目范围（需求）变更步骤 #

(1)由顾客或项目组提出变更申请。 #

(2)项目总监规避需求变更形成的影响进行评估。

#

(3)递交CCB进行审批。 #

(4)CCB审批通过后，安排相应人员施行变更。 #

(5)对变更过程要进行记录。 #

(6)对变更的结果要进行验证。

(7)相关干系人要对变更的结果进行确认。 #

(8)对变更的结果进行归档。 #

24.项目章程的内容 #

(1)项目目的或批准项目的缘由。

(2)可检测的项目目标和相关的成功标准。 #

(3)项目的总体要求。

(4)概括性的项目描述。 #

(5)项目的主要风险。

#

(6)总体里程碑进度计划。 #

(7)总体决算。 #

(8)项目审批要求(标准评价项目成功标准，由谁来达成项目结束)。 #

(9)指派的项目主管及其职责和职权。 #

(10)发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

25.在整个项目变更控制各过程2023测试报告包括哪些内容，还要实现的目标有什么

#

(1)确立一种方式仍然如一地辨识与提出对既定基准的变更，并恐怕很多变更的价值与有效性。 #

(2)通过考虑每一项变更的影响，不断地确认与改进项目的机会。

(3)为项目管理团队提供将所有的变更依然如一地通告项目干系人的制度。

#

26.项目范围管理主要还要做什么工作。

(1)明晰项目边界，即明晰这些工作是包括在项目范围之内的，这些工作是不包括在项目范围之内的。

#

(2)对项目执行工作进行监控，确保所有该做的工作都做了，但是没有多做。

#

(3)避免项目范围发生漫延。 #

27.需求管理计划主要包括以下内容。 #

(1)怎样规划、跟踪和汇报各式需求活动。 #

(2)需求管理还要使用的资源。 #

(3)轮训计划。 #

(4)项目干系人参与需求管理的策略。 #

(5)判定项目范围与需求不一致的准则和纠正细则。

#

(6)确定需求跟踪矩阵结构。

(7)配置管理活动。

28.一般状况需求可以分为不同的种类，其中包括这些。 #

(1)业务需求:整个组织的超高层级还要 #

(2)干系人需求:是指干系人或干系人群体的还要。 #

(3)解决方案需求:是为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果应当具有的特征、功能和特点。 #

(4)过渡需求:从当前状态过渡到今后状态所需的临时能力，比如，数据转化和轮训需求。

#

(5)项目需求:项目还要满足的行动、过程或其他条件。

#

(6)品质需求:适于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。 #

29.需求跟踪的内容包括以下几个方面。 #

(1)业务需求、机会、目的和目标。 #

(2)项目目标。

(3)项目范围(WBS可交付成果)。

#

(4)产品设计。 #

(5)品开发。

#

(6)检测策略和检测场景。 #

(7)超高层级需求到具体需求。

#

30.范围说明书的内容

#

(1)产品范围描述。逐渐明晰在项目章程和需求文件中所描述的产品、服务或成果的特点。

(2)初验标准。定义可交付成果通过初验前应当满足的一系列条件，以及初验的过程。

(3)可交付成果。

(4)项目的除外责任。辨识出哪些是被排除在项目此外的。 #

(5)阻碍诱因。比如强制性进度里程碑。

(6)假定条件。不需验证即可视为正确、真实或确定的诱因。 #

31.范围说明书的作用

(1)确定范围。项目范围说明书描述了可交付成果和所要完成的工作。

(2)勾通基础。项目范围说明书阐明项目干系人之间就项目范围所签署的共识。

(3)规划和控制依照。 #

(4)变更基础。项目范围说明书为评价变更恳求或额外工作是否超过项目边界提供基准。 #

(5)规划基础。

#

32.争创WBS在分解的过程中，应当留意以下8个方面。

#

(1)WBS应当是面向可交付成果的。

(2)WBS应当符合项目的范围。100%原则 #

(3)WBS的底层应当支持计划和控制。

#

(4)WBS中的元素有且仅有一个负责人。 #

(5)WBS应控制在4~6层。一个工作单元只好从属于某个下层单元，防止交叉从属。

(6)WBS应包括项目管理工作和转包回去的工作。 #

(7)WBS的编制还要所有(主要)项目干系人的参与。

(8)WBS并非是一成不变的。滚动分解原则。 #

33.WBS的目的和用途主要展现在以下8个方面。 #

(1)明晰和精确说明项目范围。

#

(2)清楚地定义项目的边界，并得到项目干系人一致认可。 #

(3)可以确定完成项目所需资源。.

#

(4)增加资源计算精确性。

#

(5)为计划、预算、进度安排和成本控制夯实共同基础。 #

(6)将项目工作和项目的财务帐目联系上去。 #

(7)确定工作内容和工作次序，有助于分解工作任务。 #

(8)有助于避免需求漫延。 #

34.确认范围的通常方法

(1)确定还要进行范围确认的时间。 #

(2)辨识范围确认还要什么投入。 #

(3)确定范围即将被接受的标准和要素 #

(4)确定范围确认大会的组织流程。

(5)组织范围确认大会。

#

35.范围变更的成因

#

(1)导致项目范围变更的主要成因是项目外部环境发生了变化，

#

(2)项目范围的计划编制不缜密具体，有一定的错误或遗漏。 #

(3)市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新方式或新方案。

#

(4)项目执行组织原本发生变化。 #

(5)顾客对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

#

36.对于硬件和信息系统集成项目来说，项目扫尾时通常递交的文件包括这些类? #

(1)项目的系统需求、设计文档。 #

(2)项目的初验报告(或相关检测文档)。

(3)信息系统说明书(指南)。 #

(4)信息系统维护指南。

#

(5)软软件产品说明书、质量保证书等。 #

(6)轮训指南。

#

37.简略说明推行整体变更控制步骤 #

(1)提出变更恳求。 #

(2)对变更影响进行评估。

#

(3)将评估结果通告干系人。

#

(4)CCB对变更进行审批。

#

(5)假如通过则执行变更并再次验证。 #

(6)记录变更的推行状况。 #

(7)变更验证和审计。 #

38.起草项目管理计划的键入包括这些 #

(1)项目章程 #

(2)其他过程的输出结果

(3)事业环境诱因 #

(4)组织过程资产

#

39.项目风险管理计划中应包括: #

(1)方式论; #

(2)角色与职责; #

(3)决算;

#

(4)制定时间表; #

(5)风险类型;

#

(6)风险几率和影响力的定义;

#

(7)机率及影响矩阵;

(8)已修订的项目干系人对风险的容忍度:. #

(9)报告的格式; #

(10)跟踪。 #

40.费用计算的主要方法是何种?

#

(1)辨识并剖析费用的构成课目。 #

(2)依据已辨识的项目费用构成课目，计算每一课目的费用大小。

(3)剖析费用计算结果，找出各类可以互相取代的费用，协调各式费用之间的比列关系。 #

41.发生费用失控的成因主要有什么? #

(1)对安装工程项目认识不足。

(2)组织体制不完善。 #

(3)方式问题 #

(4)技术的阻碍。 #

(5)需求管理不当。 #

42.全面品质管理核心特性

#

(1)全员出席的品质管理 #

(2)全过程的品质管理

#

(3)全面方式的品质管理

#

(4)全面结果的品质管理 #

43.规划品质管理的输出 #

(1)品质管理计划

(2)过程改进计划

(3)品质检测指标

#

(4)品质核实单 #

(5)项目文件更新 #

44.品质审计的目标 #

(1)辨识全部正在推行的良好及最佳实践。 #

(2)辨识全部非法做法、差距及不足。 #

(3)分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。 #

(4)积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，以便帮助团队增加生产效率。

(5)指出每天审计都规避组织经验教训的积累作出贡献。 #

45.建设项目团队的目标包括(但不限于):

#

(1)增加团队成员的知识和技能，以增加成员交付能力，并增加费用、缩短工期和提升品质。

(2)增加团队成员之间的信任和认同感，以减少斗志、减少冲突和促进团队协作。 #

(3)争创充满吵架、凝聚力和协作性的团队文化，从而①提高个人和团队生丰度，促使团队合作;②促进团队成员之间的交叉轮训和补习，以分享知识和经验。

#

46.范围变更控制的主要工作 #

(1)影响造成范围变更的诱因，并尽量使某些诱因向有利的方面发展。 #

(2)判定范围变更是否早已发生。

#

(3)范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被恳求的变更根据项目整体变更控制过程处理。 #

47.绩效报告的内容包括 #

(1)对过去绩效的剖析。 #

(2)项目预测剖析,包括时间与费用。

#

(3)风险和问题的当前状态。 #

(4)本报告期完成的工作。

(5)下个报告期还要完成的工作。

#

(6)本报告期被批准的变更的汇总。

(7)还要初审和讨论的其他相关信息。

48.项目干系人管理对来的弊端

#

(1)将要博得更多的资源，荣获更多干系人的支持。

#

(2)迅速经常的勾通将能确保对项目干系人还要、希望和期望的完全理解

(3)才能预测项目干系人对项目的影响，尽快进行勾通和制定相应的行动计划，以免遭到项目干系人的干扰。

#

49.管理干系人参与包括的活动 #

(1)调动干系人适时参与项目，以斩获或确认它们对项目成功的持续承诺。 #

(2)通过协商和勾通管理干系人的期望，确保项目目标实现。

(3)处理未能成为问题的干系人关注点，预测干系人未来或许提出的问题。

#

(4)辟谣和解决早已辨识出的问题。

#

50.风险管理计划可包括以下内容

(1)方式论 #

(2)角色与职责 #

(3)决算

(4)时间安排 #

(5)风险类型

#

(6)风险几率和影响的定义 #

(7)机率和影响矩阵

(8)更改干系人承受度

(9)报告格式 #

(10)跟踪，记录风险管理活动的各个方面。

#

51.风险辨识的工具与技术 #

(1)文档初审，查计划间的一致性及项目需求和假定条件的符合程度； #

(2)信息搜集技术，脑子风暴（集思广益）、德尔法技术（匿名、多轮相悖、减少个人影响）、访谈（希赛网）、根本病因辨识（调查） #

(3)核实表剖析，来源历史资料；快速简略，但不或许包罗万象 #

(4)假定剖析

(5)详解技术，因果图、系统或过程步骤图、影响图

#

(6)SWOT #

(7)希赛网判定 #

52.辨识风险的成果通常包括

(1)已辨识风险清单

(2)潜在规避举措清单

#

(3)风险根本病因 #

(4)风险类型更新 #

53.悲观风险或恐吓的规避策略

#

(1)回避，以排除风险或条件，或则保护项目目标，去除风险；举措是改变计划

(2)转移，风险的后果连同规避的责任转移到第三方头上；举措买寿险、履约保证书等 #

(3)减少，减少发生的机率和影响；举措多检测、原型法、考查供应商、冗余等 #

(4)接受2023测试报告包括哪些内容，不采取任何举措；

54.积极风险或机会的规避策略

#

(1)开拓，确保机会得以实现