企业战略予企业的作用——伊戈尔·安索夫

一、企业发展战略简介

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1965年，马来西亚一位专家--伊戈尔·安索夫发表了《企业战略论》。自此之后，“战略”这个概念就步入了企业领域。企业发展战略是关于企业发展的权术。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的降低，也包括质的变化。

企业发展战略是对企业各类战略的合称，就是关于企业怎么发展的理论体系。发展战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速率与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明晰发展目标，指明发展点，并确定企业须要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。

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二、二者的作用 #

（一）企业战略予企业的作用

企业战略其实有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的权术，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。诸如：企业竞争战略是对企业竞争的智谋，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的智谋，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的智谋，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的智谋，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以这种推，都是一样的。各类企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是筹谋问题的层次与角度。其实，无论那个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。

须要强调的是，最初人们所讲的“企业战略”，主要指的是竞争战略。1971年英国的迈克尔·波特发表《竞争战略》之后，更加强了人们的这些认识。在迈克尔·波特的专著中，是把企业战略当成竞争战略的同义语来使用的。他说的企业战略都是竞争战略。部队从事战争，企业从事竞争。竞争与战争其实本质不同，但也有一个“争”字。企业竞争也是很残酷的，失败了就要死亡。既然要参与竞争，这么其实就要讲求竞争战略，不能只是一味地拼人力、拼财力、拼物力。竞争战略其实十分重要，但显然不能替代企业战略。企业为了生存与发展不能只筹谋竞争，而应当同时筹谋许多方面。千万不要在竞争战略与企业战略之间划等号，竞争战略只是企业战略的一部份。假如读了迈克尔·波特的《竞争战略》，就觉得企业只存在竞争战略，那就是只见行道树、不见森林，与瞎子摸象差不多了。把竞争战略等同于企业战略的大有人在。她们的这些认识是片面认识，而这些片面认识是阻碍企业战略管理的。

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（二）企业发展战略本质 #

在阐述战略本质与企业战略本质的基础上，就容易理解企业发展战略本质了。到底哪些是企业发展战略呢？我觉得：企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的权术，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。 #

按照上述定义，企业发展战略有五个特点。在这五个特点中，一个是企业发展战略的本质特点，四个是企业发展战略的通常特点。企业发展战略的通常特点是任何企业战略都具备的特点。

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企业发展战略的本质特点是发展性，是着眼于企业发展。似乎有些企业战略也是为企业发展服务的，如企业竞争战略与营销战略，并且它们着眼点与发展战略是不同的，竞争战略着眼于竞争，营销战略着眼于营销。 #

顺便强调：不少企业战略教材都把竞争性说成是企业战略的一个特点。我觉得这是不对的。竞争性只是企业竞争战略的特点，而且是它的本质特点。不能由此觉得企业任何战略都具有竞争性这个特点。不同的企业战略具有不同的本质特点。企业人才战略注重解决的是人才问题，企业文化战略注重解决的是文化问题，企业信息化战略注重解决的是信息化问题。那些企业战略其实都为企业竞争服务，但绝对不会像竞争战略一样重点筹谋竞争问题，绝对不会搞哪些五种竞争力剖析人事经理职业决策SWOT分析法最新变化，也绝对不会运用三大竞争战略。把竞争性看作所有企业战略的一个特点，与人们常年在竞争战略与企业战略之间划等号有密切关系。里面早已说过，在竞争战略与企业战略之间是不能划等号的，由于竞争战略只是企业战略的一种战略。企业不仅竞争战略还有其它战略，其中包括发展战略。

因为企业发展战略是企业各类战略的总战略，所以，企业发展战略的整体性愈发突出。也就是说，企业发展战略比其它企业战略针对的问题愈发全面。从某种意义上说，企业发展战略是其它企业战略的上位概念，是统帅其它企业战略的总战略。用企业发展战略指导其它企业战略，用其它企业战略落实企业发展战略，这是先进企业的成功之道。 #

强化企业发展战略研究，在任何企业都是主要领导人的责任。假如说企业的各个正职可以在一定程度上主持其它企业战略的研究工作，例如技术经理可以在一定程度上主持技术开发战略的研究工作，营销经理可以一定程度上主持营销战略的研究工作，这么只有主要领导能够主持企业发展战略的研究工作。 #

三、企业智谋 #

企业发展也须要智谋，对企业发展整体性、长期性、基本性的智谋就是企业发展战略。企业发展战略有四个特点：一是整体性，二是常年性，三是基本性，四是智谋性。整体性是相对于局部性而言的，常年性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，智谋性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特点，缺乏一个特点就不是企业发展战略。企业发展战略不是企业发展中常年计划。企业发展战略是企业发展中常年计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中常年计划，企业发展中常年计划落实企业发展战略；后者是纲，纲举目张。

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四、发展战略

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企业发展战略意义是由企业发展战略本质特点决定的。由于企业发展战略有四个本质特点，所以它的意义表现在四个方面。 #

第一：筹谋企业整体发展 #

企业发展战略对筹谋企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临好多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各类基本关系的理顺问题。筹谋好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻掌握企业的整体发展。货轮撞上冰川，全部客舱都进水，所有乘客都结仇。不要觉得总监们都能掌握企业整体发展，只见行道树，不见森林的总监四处可见。

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第二：筹谋企业常年发展

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企业发展战略对筹谋企业常年发展很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应当树立“长寿企业”意识。为了使企业“长寿”，不但要注重短期发展问题，也要注重常年发展问题。企业常年发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业面临的常年性问题好多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提早想到，并且要提早动手解决，由于解决任何问题都须要一个过程。为了吃桃子，就要提前种果树；为了防老，年青时就要生小孩。要正确处理短期利益与常年利益的关系。到了夏天，农户不但要疏于夏收，也要疏于夏耕和夏种。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想像不到未来的碰巧风波，但总可以掌握各种事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只晓得“火烧头发顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。应该强调，不关心企业未来的领导人甚少，正是因为这个缘由，少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数诸多。

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第三：对企业发展进行整体性、长期性筹谋时掌握基本性

企业发展战略对企业发展进行整体性、长期性筹谋时掌握基础性问题很重要。树根长在枝条上，树根长在树叉上，树叉长在枝条上，枝条长在树枝上。在一个企业，枝叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树皮性的问题可就不多了。这类问题其实不多，但十分重要。要是树枝烂了，纵使你如何抚弄，树根也不会再绿。领导人要集中精力筹谋企业发展的基本性问题。如果企业发展的基本问题解决不好，这么虽然再发动职工努力拼搏也不会收到成效人事经理职业决策SWOT分析法最新变化，甚至越努力拼搏亏本越多。领导人要提高基本问题意识。不要只注意把决定的事情办妥，也要注意决定本身是否有毛病；不要只疏于甩掉窘境，也要疏于剿灭困难形成的症结。 #

第四：在研究企业发展时权术很重要

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企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应当使企业少投入、多产出，少磨难、快发展。权术是智慧结晶，而不是经验搬家和理论拼凑。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。许多军事家都有“空城计”知识，但没有诸葛亮那样的智慧，先知为智。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。筹谋企业发展靠智慧，筹谋企业整体性、长期性发展靠大智慧。筹谋企业发展尚且要借鉴先进理论和先进经验，但怎么借鉴还要靠智慧。

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五、战略内容

（一）概述 #

企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。通常而言，企业发展战略涉及企业中常年干哪些、靠哪些和如何干等三大方面的问题。 #

（二）定位 #

筹谋企业中常年干哪些，就是要定好位。市场已发生变化，连太上皇的父亲也愁嫁。企业要发展，定位很重要。定位是为了解决发展的方向、目标问题。企业发展要有正确方向，要灵活地运用规模化和差异化原则，要坚持专、精、特、新。企业发展要有中常年目标，不要象空中的风筝、路上的转租车，没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。定位要确切，定错位，劲儿枉费。定位主要是为了解决核心业务问题。企业也可以举办多项业务，但核心业务不能多。可以搞多样化经营，但不可以搞多核心经营。用核心业务推动其它业务，用其它业务推动核心业务，这是先进企业的成功之道。除了对经营范围要定位，并且对经营地区等也要定位。定位有阶段性，不同发展阶段应当有不同的定位。定位的方式好多，定位无定势。定位看上去很简单，实际上很复杂。许多企业觉得自己的定位很正确，实际上存在很大问题，而这种问题足以使她们发展平缓或失败。 #

（三）资源

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筹谋企业中常年靠哪些，就是要广开资源。集四面潜在资源、成八方受惠事业是企业的使命。广开资源是企业发展战略的重要方面，不广开资源，再好的定位也没用。要树立大资源观，除了要注重物质资源，也要注重人力资源；除了要注重体力资源，也要注重智力资源；除了要注重国外资源，也要注重国内资源；除了要注重空间资源，也要注重时间资源；除了要注重现实资源，也要注重潜在资源；除了要注重直接资源，也要注重间接资源；除了要注重经济资源，也要注重政治资源；除了要注重有形资源，也要注重无形资源。广开资源要运用智慧，运用智慧就能否善用资源。

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筹谋企业中常年如何干，就是要拟定好战略举措。战略举措是实现定位的保证，是善用资源的彰显，是企业发展战略中关键、生动的部份。从那里入手、向那里开刀、先干哪些、再干哪些、保什么重点、丢什么包袱、施哪些新政、用哪些策略、怎么企划、如何运作等等，这种都是战略举措的重要内容。战略举措是省钱、省力、省时的举措，省钱、省力、省时不等于不花钱、不使劲、不用时。战略举措要紧贴实际、顺应趋势、新颖奇特、灵活机动。战略举措要以定性为主。战略举措要有可操作性，但这些可操作性不同于与战术的可操作。

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六、战略制订 #

（一）概述 #

拟定企业发展战略没有固定次序。通常而言，它要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等四个阶段。

（二）战略调查

战略调查要有宽广的视野和长远的眼神，要善用直觉并灵活思索，要冲破传统观念的禁锢，要紧抓企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要厘清以下问题：现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要认清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。 #

（三）战略提出 #

在战略调查基础上要提出企业发展战略草案。企业发展战略草案不须要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐明得淋漓致尽。提出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富于责任心和事业感，富于新思想和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。 #

（四）战略咨询 #

为避免战略失误、提高战略水平，企业在提出发展战略草案以后、确定发展战略之前，须要就整个战略或其中部份问题征询社会有关方面的意见，非常是业内人士和战略专家的意见。鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这些方法，一定要选好咨询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。虽然采取这些方法，在她们递交研究报告以后，不仅内部充分讨论，也要再适当征询外部有关方面的意见。 #

（五）战略决策

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发展战略决策对企业发展具有里程碑意义。为了企业的整体利益和长远利益，在决策企业发展战略时要充分弘扬民主，广泛听取各部门意见，尤其是不同意见。企业发展战略应当由企业领导集体决策。

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七、一般特点 #

企业战略的通常特点有四个：第一个是整体性。整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略筹谋的都是整体性问题，而不是局部性问题。第二个是常年性。常年性是相对于短期性而言的。任何企业战略筹谋的都是常年性问题，而不是短期性问题。第三个是基本性。基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略筹谋的都是基本性问题，而不是具体性问题。第四个是计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。企业战略必须同时具备上述四个特点，缺乏其中一个特点就不是典型的企业战略了。

八、战略类型 #

在上面我们早已介绍，企业的战略体系从内容结构上来看，可以界定为公司战略、竞争（业务）战略和职能战略。这些界定同样也反映了战略内容的层次性，战略层次不同，战略内容的注重点和战略类型也会不同。

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九、战略创新 #

像技术、管理、营销等须要不断创新一样，企业发展战略也须要不断创新。企业发展战略创新就是研究制订新的企业发展战略。企业发展战略应当保持相对稳定，保持相对稳定并不意味着一成不变。

企业发展战略创新是为了应对外部环境和内部条件的重大变化。任何企业发展战略都是针对一定的外部环境与内部条件制订的。当外部环境或内部条件发生重大变化时，毫无疑惑就应当与时俱进、调整或重新拟定发展战略。我们所处的时代是变化速率空前推进的时代，中国入世又使中国企业融入了变化多端的国际市场，这就使企业发展战略创新变得愈发重要。在经营过程中，企业内部条件发生原先意想不到的重大变化也是常有的事，倘若发生了这些变化也要调整或更新原有的发展战略。

企业发展战略创新也是为了增强战略水平。企业各项工作都要上水平，发展战略更要上水平。企业发展战略水平决定企业各项工作水平。智慧有大小，战略有高低。企业发展战略存在着水平差别，甚至是相当大的水平差别。企业发展战略创新是为了获得更好的企业发展战略。 #

企业发展战略创新取决于企业领导观念转变。企业普遍须要发展战略创新，有的须要重新定位，有的须要重新整合资源，有的须要重新拟定战略举措。而且，因为企业领导或多或少地存在旧观念，企业发展战略创新常常提不到议事日程。要想获得更好的企业发展战略，领导者应当首先向自己的旧观念挑战。

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企业发展战略创新也始于企业领导的动力、魄力和毅力。从某种意义上讲，企业发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导若果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各类困难和阻力的气魄，没有坚毅不跋的毅力，就很难下定这些决心。

十、现状简述 #

夹缝中生存的中小企业发展战略现况浅析 #

中小企业，这是一个在上有国际跨国企业、国内小型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。中小企业在经济中奇特的位置决定了它在夹缝中生存、发展的艰辛。

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我国经济体制变革不断推进的这二十多年是中小企业发展的黄金时代，但其发展的过程也反映出中小企业是一个缺少个性的群体。中小企业创办、关停如同走马灯，其实，因为大势所趋，总体发展势头尚好，此亦是经济势头良好的一大症结。 #

从中小企业发展的坎坷过程分析阻碍中小企业发展的诱因，大部份经营者均觉得是外部环境诱因引起的。一是国家在新政、资金上侧重于小型企业，地方政府为解决城乡大量富余劳动力，则侧重于发展投资更少、见效更快、就业更广的个体工商业；二是技术标准、环保标准等阻碍；三是市场低迷，消费需求不足，造成竞争白热化，阻碍了企业扩大再生产。 #

并且如果我们作进一步考察将会发觉，外部环境阻碍诱因只是对企业的发展存在一定程度的影响，但不是阻碍中小企业发展的决定诱因。阻碍中小企业发展的真正困局还是在于企业内部，其中最突出的问题在于竞争发展战略的普遍趋同。两个常见表现是：产品开发不够主动，亦步亦趋躲进市场成熟产品的围城得过且过，与多元化个性化的消费市场不相适应；营销策略不够灵活，紧抱拉关系找顾客搞回扣的老皇历不放，与现代企业营销信息化网路化脚步不够合拍。这与我国中小经营者素养多半较低密切相关，该问题且不做论。

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中小企业的战略趋同引起中小企业这个群体内部行业布局、产品结构严重失衡，产品重合度奇高，导致了市场上绝大部份产品供过分求的态势。经营者众口一词的市场低迷、生意难做的真正缘由就在此。

同质化是目前我国中小企业的最大现况，而这却是极其危险的。

十一、实施步骤

(一)明晰企业的发展状况

首先须要拟定战略选择方案。在拟定战略过程中，其实是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中上层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方式、自下而上的方式或上下结合的方式来制订战略方案。

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(二)企业要着眼于未来，优化企业战略选择

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企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这种变化并掌握其本质是企业领先于竞争对手的前提。首先是掌握市场需求的变化，要了解超市中各类竞争力的变化，清楚自己与竞争对手在哪些地方竞争，在什么方面竞争，自己的优势和差别。据悉要把眼界充分放开，从区域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景。以未来为先导，把企业的战略构建在对未来的预测和掌握上。 #

（三)评估战略备选方案

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评估备选方案一般使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否借助了机会，将恐吓消弱到最低程度；二是考虑选择的战略能够被企业利益相关者所接受。须要强调的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。据悉，对战略的评估最终还要落实到战略利润、风险和可行性剖析的财务指标上。

（四)选择战略

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即最终的战略决策，确定打算施行的战略。通常来说有如下方式：按照企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体彰显，因此，选择对实现企业目标最有利的战略方案；递交上级管理部门审批。对于中上层机构的战略方案，递交上级管理部门才能使最终选择方案愈加符合企业整体战略目标。 #

企业发展战略的施行，是企业在经济市场中发展的有效保障。 #

十二、企业发展战略剖析方式---SWOT剖析法

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