重庆市第四期会计领军（后备）人才培训班

此文按照南京市第四期会计领军（后备）人才培训班学员催化式研讨结果整理而成。 #

数字经济的急速发展和互联网技术的广泛应用，促使传统的财务工作面临着巨大挑战；加上企业集团管理的不断创新，要求财务人员更多的具备战略眼光和全局意识，而不仅仅是从事过去单一冗长的会计核算工作。 #

针对这些情况，我们为广州市第四期会计领军（后备）人才培训班的学员悉心安排了一次研讨活动，主题是“财务人员定位与职业发展”，通过“催化”的方式找出痛点、发掘动因并拟定对策。课程的目的主要是学习结构化研讨的概念和前沿研究、了解有效团队学习与沟通的方法、明确领导者实务培训的实践特点、掌握催化师常用活动工具和技巧，最后才能融会贯通地组织、分析、解决身边的管理实践问题。 #

一、痛点剖析 #

本次讨论主要围绕“财务人员定位与职业发展”主题找出痛点，全体学员从七大方面归纳出34个具体痛点，并通过思维导图将痛点进行展示。 #

财务人员定位与职业发展痛点的七大方面主要是： #

（一）行业境遇 #

痛点1：环境变化，财务行业环境变化大，不断更新的财务会计准则，致使财务人员压力大； #

痛点2：被取代，财务人员工作容易被取代。

（二）财务人员自身素养 #

痛点1：诠释能力弱，财务人员一般在办公室埋首工作时间长，彰显自身能力的机会少且意愿不强； #

痛点2：知识面窄，财务人员因为有专门的会计准则，经常专注于财务知识学习而忽略了其他行业或其他职能部门知识的吸取；

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痛点3：重服务轻管理，财务人员经常被要求提供优质的服务，并且对于假若提高管理能力和水平却往往忽视； #

痛点4：业务不熟,财务人员可能存在后续教育没跟上，对业务操作不熟； #

痛点5：专业差异，财务人员一般对于财务专业之外的其他业务知识不了解； #

痛点6：创新不足，财务人员经常埋首根据企业会计准则干活，缺少创新思维； #

痛点7：自身发展成因，财务人员存在自身能力提高和继续学习发展动力不足的情况。

（三）组织激励

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痛点1：薪资低，财务人员通常作为公司后台部门，薪资待遇不高；

痛点2：上升空间有限，财务人员通常专业性较强，综合能力不足，提高空间有限； #

痛点3：地位边沿化，财务人员通常被觉得是不为企业创造太多价值的岗位容易被边沿化，但是财务人员对公司其他部门业务人员报销费用等合规性要求较高，也促使容易被其他同学孤立；

痛点4：存在天花板，公司领导通常对于财务人员的晋升设置了天花板。 #

（四）自我价值（成就） #

痛点1：业务在先，领导通常对业务部门的事情优先考虑，而将财务部门需求排在前面；

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痛点2：背黑锅，公司好多事项就会最终反映在财务账本和财务报表中，领导会觉得财务人员都有责任，实际上是其他部门经营形成的问题，而财务人员只是如实反映下来，背了黑锅； #

痛点3：独立业绩，财务部门独立业绩无法被展示下来； #

痛点4：机会少，财务人员通常提高的机会较少，转岗的机会少，转岗难； #

痛点5：无法彰显，财务部门经常干了好多辛苦的工作，而且都不会被领导发觉，不被理解和注重。

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（五）工作任务重（忙碌） #

痛点1：加班多，财务因为存在季度末、年度末等关键关账和报表节点，因而经常在节假日会被要求加班；

痛点2：事务多，财务工作从记录、报表化、财务剖析等事务性多；

痛点3：杂活多，公司所有经营活动最终就会通过财务报表反映下来，因而经常其他部门的工作都要求财务人员出席，杂活太多；

痛点4：职业风险高，财务人员的工作最终被要求进行审计，存在被处罚或承当连带责任的风险；

痛点5：难量化，财务人员的工作表现无法被量化；

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痛点6：纵向交流难，财务人员一般专注于自身部门同学沟通，与公司其他业务部门纵向沟通少，沟通难。 #

（六）部门在组织中定位 #

痛点1：部门协调，财务部门与其他部门工作协调难； #

痛点2：法规，财务具有会计法、企业会计准则等法律法规，学习压力大；

痛点3：组织机构，财务部门机构设置复杂；

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痛点4：定位不明，财务部门在公司中的定位不明晰； #

痛点5：角色转变难，财务部门和人员角色转变了难； #

痛点6：制度不完善，财务部门内部制度不完善；

痛点7：原则与灵活，财务人员在原则性和灵活性方面协调处理能力不足； #

痛点8：非财务领导管理，财务人员遭到非财务领导管理，往往不被理解，工作压力大。

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（七）自身发展 #

痛点1：领导不注重，财务部门通常在公司中属于后台部门，领导不注重对财务人员的培训投入；

痛点2：职业规划不明晰，财务人员对自身职业规划不明晰。

二、成因开掘

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针对前一阶段辨识出的34个财务人员痛点，四个小组每组选择其中两个痛点进行动因开掘，作出了八个动因剖析，分别是： #

(一)财务人员知识结构单一、更新速率慢 #

(二)财务职业风险大 #

(三)财务工作创新不足

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(四)财务人员自身价值凸显能力弱 #

(五)财务业绩无法彰显 #

(六)容易背黑锅

(七)职业定位不明 #

(八)自身发展容易碰触天花板 #

三、制定对策

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针对开掘出的8个财务人员痛点具体动因，分别拟定对策。从举措、任务描述、里程碑时点、责任人、督导人以及资源配置方面拟定具体的方案，促使制订的对策具有较强的针对性以期在实际工作中就能得到改善。具体对策明细见下表：

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举措/编码 #

任务描述 #

资源配置 #

痛点01：知识结构单一，更新速率慢

01-01制订学习赏罚考评制度；还可在本单位范围内单设财务人员职称普升及技术资格取得奖励办法

定目标、定对象、定赏罚标准、明确任务和要求 #

财务部提考评经费预算，办公室按程序递交审议

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01-02制订学习具体计划，营造学比超越气氛 #

列举具体篇目和学习要求，如最新的会计准则及应用手册

01-03检测督促学习结果

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检测读书笔记，心得感受

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01-04检查并记录考评结果 #

委托第三方出题，闭卷测试

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01-05兑现考评，实现赏罚 #

通过考评的奖励，未通过的调整岗位或五戒免谈话等处罚 #

财务部按新政兑现

痛点02：风险意识不足 #

02-01构建财务风险管控组织构架

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1、建立财务风险管控专业小组；

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2、制定财务风险管控方案，包括工作计划、职责分工、考核条例等内容。

1、公司CEO参与，组织财务风险管控组织创立； #

2、财务风险管控方案递交公司决策。

02-02组织举办风险辨识 #

1、采用脑子风暴、SWOT剖析法、德尔菲剖析法等方式，辨识财务人员面临的财务风险。

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2、汇总辨识的财务风险. #

1、组织聘请专家全过程参与。 #

02-03风险评估

1、采用风险诱因剖析法，确定风险发生可能性、影响程度，按照辨识的风险制做成调查问卷；

2、组织各部门进行问卷调查； #

3、汇总调查问卷；

4、确立重大风险。

02-04风险控制

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1、根据辨识评估的重大风险，分别采用风险回避、损失控制、风险转移和风险保留四种策略应对。

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2、对每一个重大风险，按照不同的风险策略，将风险管控任务，根据内控岗位职责分解到责任人，明晰关键控制节点。 #

3、组织举办重大风险、风险管控策略、岗位责任、关键控制点宣贯和培训。 #

02-05监督检测考核

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1、财务风险管控专业小组定期举办监督检测； #

2、根据考评条例定期举办考评兑现。 #

1、人力资源部根据条例考评兑现。

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02-06评估与改进 #

1、定期按照风险控制运行情况，梳理和评估风险控制存在的不足 #

2、分析风险控制不足形成缘由，修订持续改进举措。

痛点03：财务人员未按需配备

03-01制定年度急聘目标 #

按照部门岗位设置，评估现有人员特征，明晰急聘岗位需求和职务层次，制定急聘岗位需求表。

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03-02编制急聘方案 #

按照急聘岗位清单，编制急聘方案，落实急聘渠道。 #

人事部配备急聘专员。

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03-03编制急聘经费预算 #

按照急聘清单，编制急聘预算经费。 #

财务部提考评经费预算，递交总经办审议通过。 #

03-04急聘工作后评估 #

按年进行急聘后评估。急聘人员试用通过率不高于90%；在用人员优良率（85分为优良为100%；骨干职工（副总监级以上）流失率不低于10%，按三个经度334的权重对急聘进行后评估。

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急聘后期评估制度 #

03-05按照后评估实现赏罚 #

总经办通过对急聘专项的后期评估结果，按年初制定的考评赏罚制度实现赏罚。

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急聘赏罚制度

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痛点04：职业晋升通道不畅 #

04-01制订财务人员晋升制度；分别管理岗位晋升和专业技术岗位晋升通道，提升财务人员晋升的可能性 #

定目标、定对象、定标准、明确不同晋升通道的晋升要求、名额及程序 #

财务部提出晋升建议，人事部初审确认，办公室按程序递交决策层审议，薪资战略委员会审议并递交最终决策

04-02分别不同晋升通道，提出年度晋升计划

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按照公司发展状况及财务人员队伍建设须要，拟定不同岗位晋升计划

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04-03对财务人员强化日常考评 #

考评不同岗位人员履职能力、职业道德、职称水平考试等的考评，并对各考评指标形参 #

04-04综合年度考评情况，提出晋升建议

按照不同岗位财务人员的年度综合考评结果，按考评分值分别排序，最终提出晋升建议 #

04-05进行晋升决策

办公室按程序递交晋升建议供决策层审议，薪资战略委员会审议并递交最终决策 #

新政兑现

痛点05：缺少绩效激励机制

05-01构建绩效考评组织构架

构建绩效考评专业小组，明晰分工 #

公司CEO参与，创立绩效考评小组

05-02制订年度增效目标及考评方案

提出年度成本降低或效益降低目标**亿元及赏罚举措，产生考评条例

财务部门提出初步目标，经绩效考评小组初审后，报总监办帮会通过 #

05-03试运行 #

通过试运行，完成相关数据搜集，并在搜集过程中进行监督 #

财务部门提出绩效基础数据，由稽核部门进行查证人事经理职业决策SWOT分析法最新变化，报人力部落实赏罚举措 #

05-04评估与改进

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定期按照运行情况，梳理和评估绩效考评方案存在的不足，剖析其缘由，提出改进举措 #

每月财务部门完成自评；每季度绩效考评小组组织评估；每年度聘请专家参与并提出意见并更改考评条例

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痛点06：财务管理职能不清晰 #

06-01争取领导支持

对工作职能界定（主体职能、辅助职能），对其重要性进行探讨，争取公司领导支持 #

1、分别与公司各分管领导汇报沟通，探讨工作职能界定必要性、重要性；2、汇总各领导意见产生汇报材料递交公司主要领导，争取通过公司高层大会保证该项工作的推动。 #

06-02协调部门配合

印发国家各项法规新政到相关部门；到各部门走访面对面沟通；搭建制度化沟通平台，协调各部门配合解决该问题。

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1、对接各职能部门人事经理职业决策SWOT分析法最新变化，搜集整理各项国家法规新政制度；2、各条线分管领导分别对分管部门召集大会，指出该项工作的重要性，提出配合要求；3、明确各部门的协调联络人员，构建该项工作推动部门领导负责制。4、出台流程梳理全职制订工作方案征询意见稿，下发至各部门，构建常态沟通机制。

06-03梳理流程、权责

清理财务环节涉及的相关流程节点，判定其必要性与合理智并进行优化；创立岗位职责、流程梳理优化工作小组，定期梳理各项流程，权责，产生专项书面报告。

1、各部门内部举行讨论工作会，梳理各自流程、岗位职责；2、工作小组定期沟通讨论流程，产生专门的部门职能说明书，经营管理工作流程；3、聘请专门的外部专家，介入指导修订公司各部门职能说明书、经营管理工作流程

06-04流程、权责制度化

将梳理以后的流程、权责产生相应的部门职能说明书、公司内部制度，递交公司总总监办帮会审议后印发至各部门 #

由公司总总监组织举行办帮会，各部门负责人出席，审议讨论通过最终的部门职能、经营管理流程产生制度

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06-05制度执行与监管 #

搭建信息平台，将流程、制度信息化、体系化，加强流程、权责制度的执行力；并设置审计对帐监管评价环节，加强过程监督管理力度

1、聘请外部信息化软件建设机构，按照公司设定的流程制度搭建信息化审批平台；2、各相关部门密切配合，根据制度执行3、通过公司KPI严格对标考评

06-06违法惩戒

制订违法惩戒管理办法，通过违法惩戒推动流程制度的执行；定期对制度流程执行情况进行复查，对于执行不到位的情况责令整改。 #

各相关部门密切配合，按制度执行。通过公司KPI严格对标考评

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痛点07：人员培训机会少，综合素养有待提高 #

07-01

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公司层面，对财务进行规划，第一步，构建培训规划，通过对现有人员进行了解，进行心愿结构化描述，结合公司的情况，综合提出2023年人力资源要求和目标。 #

财务经理通过公司战略，进行制定 #

07-02 #

对人力资源要求进行分解，一部份通过现有人员的提高培养，按照各工作人员的特征，按其校长提高培训，缺乏的人才从人力资源急聘综合素养。 #

总会计师提出计划，讨论，递交办帮会

07-03 #

制订培训计划，从三个方面，一方面，让一部份人走出去培训，另一方面聘请老师走入来培训，最后，公司内领军人才为其它人才培训。（公司领军含综合培训，包括营销，质量，5S等） #

财务部门提出培训方案，和人力资源讨论，并决定 #

07-04 #

确定培训内容并培训计划，培训内容包括：人文，国学，专业，营销，沟通与交流，讲演，模联等方式。（模联：模拟高档决策讨论观点，碰出火花）

人力资源部门，聘请相关咨询部门企划教案内容，确定培训机构 #

07-05

实践，到其它企业，或相关行业，锻练综合能力，参与实际协议签署，商务磋商，视察学习，实践报告，递交培训成果。

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安排企业去实践，并组织相关测试，递交相关成果 #

痛点08：制度设计缺陷造成功能受限 #

08-01财务相关事项汇总、审核、上报等推行归口管理，统进统出； #

明晰范围、定制度和流程

财务部提考评经费预算，办公室按程序递交审议 #

08-02对财务开支构建后置初审制度； #

构建流程和制度

08-03对重大经济事项构建财务部门参与的谈判机制；

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构建流程和制度 #