中山大学资讯管理系,广东广州）SWOT战略分析模型的动态改进

(东莞学院资讯管理系,江苏南京)SWOT战略剖析模型的动态改进本文评介了SWOT模型改进的有关观点,采用动态经济学的思想,将德尔菲法、层次剖析法引入到SWOT剖析中,完善动态补充模型,并在此基础上建立SWOT剖析辅助决策支持系统,进而提升SWOT剖析方式的效用。关键词:战略剖析;层次剖析法;决策支持系统:,sis.,.:;;;mSWOT是企业内部优势)、弱势()和外部机会()、威胁字母缩写,是企业战略管理和竞争情报常见的一种剖析方式。

其主要思想是通过对目标企业外部环境中存在的机会和恐吓的剖析,同时结合企业内部的竞争优势和不足,性地作出战略决策判定。因为企业竞争的激烈化和经营环境的多变性,SWOT剖析在应用中也显示出了其自身的缺主要彰显在诱因判定的模糊化、因素剖析的割裂化、优劣势参照不明晰等,另外它最重要的问题是剖析的静态化及定量剖析不足。1国外外相关研究评析自从SWOT剖析方式提出后,不断有学者针对SWOT剖析在实际应用中的不足提出修正意见。菲利普科特勒)曾提出,机会和恐吓的界定标准是不同的,两者并不是同一座标轴的两端;而优势和劣势则相反,对两者进行分辨,根据的是相同的标准,它们是同一座标轴的两。据悉,威廉())则将内外部诱因总结为外部战略诱因综合矩阵和内部战略诱因综合矩阵,企图解决内外部诱因的关联性问题近些年来,国外外学者对SWOT剖析的改进研究主要集中在定量剖析和诱因排序上。比较典型的有美国学者米克(Mikko)等将层次剖析法引入到SWOT剖析中国外学者王秉安等结合德尔菲法、矢量梯度、极座标及四半维座标系等物理工具,建立出企业战略剖析模型。该剖析模型的突出特征是引入物理模型,企图解决SWOT剖析原始模型中定量剖析不足的缺点。

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黄昕等运用模糊综合衡量法估算各诱因硬度的权重,再估算出总优势、总劣势、总机会、总恐吓硬度,通过对战略类型以及战略硬度对经营战略进行选择。模糊综合衡量法降低了主观因增强了确切性。应用价值工程的打分及权重评价方式量化,使战略评估更具操作性。蒋元涛提出了完善基于SWOT的双约束战略决策模型,两个约束条件是企业战略地位区和战略实力点,借助SWOT的四维剖析框架,进行四维指标剖析。首先确定企业在战略态势图中的战略地位明晰企业在竞争环境中的战略位置;之后在机会或恐吓战略实力图中确定战略实力点;最后综合战略地位区和战略实力点确定合适的战略方案。但这种模型没有关注四类诱因之间的关联问题,在动态预测方面也没有作深入剖析。苏斌等则将效用理论引入SWOT剖析,在借助运筹学产销平衡问题解法的基础上,从定量的角度提出一系列解决实际问题的最优方案并且应用效用理论进行定量剖析对决策者的经验和理智提出了很高的要求,SWOT剖析结果的确切程度依赖的是决策者的主观效用。另外,李兴旺将SWOT模型与前景假定结合上去,将每一诱因做三种前景假定———乐观假定、悲观假定和折中假定SWOT剖析与前景假定的结合,是实现SWOT剖析动态性的重要尝试,有助于提升企业在面对不确定的竞争环境时战略决策的效益,但该理论没有解决内外环境诱因之间的关联性等问题。 #

通过上述剖析可以发觉,初期学者对SWOT剖析的改进多数着眼于内外诱因的定义及关联问题,而近日学者则较多地是寻求量化的改进方式,希望通过引入各类物理模32卷2009年第实现SWOT剖析的定量剖析,但在提高SWOT剖析的动态预测功能方面研究还比较少。要提升SWOT剖析方式的效用,解决其剖析的静态化是关键问题。据悉,完全的定量并不是SWOT剖析的最佳状态。现今企业的竞争环境饱含不确定性诱因,决策者必须不断地按照环境的变化调整自己的战略管理方案。这类问题的解决除了须要科学的定量剖析,还须要决策者按照自己的经验,借助理智的思索对事态进行判定。在激烈的竞争环境下,企业战略决策是一个动态的、定量估算和定性思索多次交互的过程,SWOT剖析模型须要进行动态改进。2SWOT战略剖析流程改进SWOT战略剖析流程进行改进,首先主要是提取SWOT中的不确定诱因,产生不同的战略方案,再结合动态改进模型使企业的战略决策具有预测性和自我调适211确定关键环境诱因并评分在模型构建之前,首先必须确定模型中涉及的SWOT四大要素。因为现在企业面对的竞争环境中的不确定性大大提高,某一外部条件究竟是机会还是恐吓,并不是固定不变的,但关键环境诱因是相对固定的。

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首先通过采用竞争环境剖析法来确定关键诱因。同时采用德尔菲给每位E进行专家重要性评价,主要考虑关键诱因的现实影响力和常年影响力,分为10个标度。每位关键环境诱因的专家重要性评价值将作为重要参数应用在动态补充模型中(见图1SWOT战略剖析改进流程212对关键环境诱因进行前景预测,分辨稳定诱因Ef)及不稳定诱因Ex)每位关键环境诱因成为机会或恐吓的机率是不同的,但是稳定系数也不同。首先对每位关键环境诱因进行前景预测,按照E的稳定程度将其界定为稳定诱因Ex)。Ef依照其前景预测的结果分辨为机会诱因Eo)和恐吓诱因Et)。Ex同样进行前景预测,出可能出现的n种情况,赋于每种情况发生的机率,并将Ef进行排列组合人力资源管理战略分析SWOT模型最新变化,产生Eotx组合。由此产生的每一种机会恐吓组合均是一种动态前景预测,每位组合均有一个发生机率。发生机率最高的Eotx组合,其参数将成为动态补充模型最初的参数。同时,还必须剖析使不稳定诱因Ex变化的缘由,便捷构建数据库,据此搜集企业竞争环境变化数据,应用到模型中进行战略调让动态补充模型动上去。213确定关键能力诱因并评分在分辨企业内部优、劣势之前,可以先采用价值链剖析法提取相关的能力诱因。 #

通常价值链剖析从企业的生产管理、营销活动、物流、采购、客户服务、技术创新、人力资源、财务管理和企业文化等入手,主要依据行业特征分辨重要环节和通常环节,找出企业的能力诱因。关键能力诱因的确定采用层次剖析法来确定与特定Eotx组合关联最紧密的Q。在层次结布光中目标层是能力诱因的重要性,准则层是某Eotx组合中的各诱因Et,Eo,Ex)。例如Eotx1组合是由Et,Eo,Ex3个关键环境诱因组成,而初步提取的能力诱因有Qn,这么按照层次剖析法则产生图2能力诱因重要性的层次结构估算出各个能力要素的权重后,依据各能力要素相对Eotx组合的重要性来确定其是否关键能力要素Q。每位Eotx组合下都对应着不同的关键能力诱因组合。同样,此处的权重将与下文提及的稳定系数相加转化为专家重要性评价值,作为硬度数据应用在动态补充模型214分辨稳定的优劣势和不稳定的关键能力诱因首先选择一定的评价指标,对关键能力诱因表示其被赶超或反赶超的难度大,如果该诱因是企业的优势能力,则具有绝对优势的特点。对Q的稳定程度进行赋化为专家重要性评价值;另一方面将分辨出稳定诱因(Qf)和不稳定诱因(Qy)。 #

对于稳定诱因(Qf)将其与主要竞争对手的平均水平相比较,处于平均水平以上或则相当的Qf定义为优势(Qs)反之则为劣势(Qw)。对于不稳定诱因(Qy)则是在动态补充模型中必须重点观察的对象。我们将Qy分为种情况,与稳定诱因Qf进行排列组合,产生了某Eotx组合下的Qswy组合。须要说某一Eotx组合下的Qswy组合数小于或则等按照剖析结果提出解决方案在确定了每位Eotx组合下的Qswy组合后,企业将据此制订SO、WO、ST和WT战略人力资源管理战略分析SWOT模型最新变化,按照成本效益原则,出企业应怎样借助优势掌握机遇和迎接挑战,怎么及时补救自己的不足。但得出SWOT推论后并不能一劳永逸,SWOT具有动态性3动态补充模型的建立通过上述步骤的施行,产生Qswy组合的映射,并构成若干Eotx&Qswy组合,在此基础上建立动态补充模型以雷达图的方式呈现。见图3SWOT剖析动态补充模型示意图动态补充模型中每一个顶点对应一个关键诱因E或则实线是由中位线联接而成,粗实线上的交点值均为如关键诱因E或则Q是企业发展的有利诱因(机会或优则专家重要性评分值将落在0～10分之间的区域。 #

如果是不利诱因(恐吓或劣势)10分之间的区域。也就是说,评价值所在的区间越紧靠内层,则表示该关键诱因对企业越有利(机会或优反之则越不利(恐吓或劣势)一个关键诱因对企业的影响力越大,则其专家重要性评价值越高,倘若它原本是处于对企业有利的状态,所在区间必将越紧靠内层,一旦其转变为企业的不利诱因其所在区间则越紧靠雷达图核心,也就是其变动幅度越大,这么所受关注程度越大。诸如在图关键环境诱因E和关键能力诱因Q各有所以呈现八边形的形状。Et因为是恐吓诱因,所以落在10的区间内,专家重要性评价值为Eo1因为是机会诱因,所以落0～10的正区间内,专家重要性评价值为515。Qs1,Qs2,Qw和Qy2是由Eo1,Eo2,Et和Ex1组成的Eotx组Qswy组合。图3中红色虚线描绘出的图形即对应一种企业战略方案。在对目标企业进行上述的SWOT剖析时,首先将SWOT战略剖析的结果,即每一个Eotx和Qswy组合的关键诱因专家重要性评价值和对应的战略方案储存在数据之后按照发生机率最大的Eotx和Qswy组合参数描绘