MBA智库百科：绩效管理体系的第一个关键步骤

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绩效计划(Plan) #

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哪些是绩效计划

绩效计划是被评估者和评估者双方对职工应当实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为签署即将书面合同即绩效计划和评估表，它是双方在明确责、权、利的基础上签定的一个内部合同。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于职工而言，则为绩效计划过程。 #

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绩效计划的作用

绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它彰显了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层就能把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐渐施行和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 #

绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是施行绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内构建起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和职工的个人利益整合在一起，其价值早已被国外外诸多公司所认同和接受。

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绩效计划的内容

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绩效计划拟定的原则

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不论是对于公司进行经营业绩计划，还是职工进行绩效计划，在制订绩效计划时应当注意以下原则。 #

1.价值驱动原则。要与提高公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。 #

2.流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。 #

3.与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考评内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。

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4.突出重点原则。职工肩负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。并且在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切勿面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择这些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。

一般，职工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则都会分散职工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。

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5.可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是职工就能控制的，要划分在职工职责和权力控制的范围之内什么是绩效管理，也就是说要与职工的工作职责和权力相一致，否则就无法实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标偏低，未能实现，不具激励性；过高，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制订过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好施行中遇见的障碍，使关键绩效指标与工作目标紧贴实际，着力可行。 #

6.全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持职工、各级管理者和管理层多方参与。这些参与可以使各方的潜在利益冲突曝露下来，以便通过一些新政性程序来解决这种冲突，进而确保绩效计划制定得愈发科学合理。 #

7.足够激励原则。使考评结果与薪资及其他非物质赏罚等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪资比列，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。

8.客观公平原则。要保持绩效透明性，施行诚恳的、公平的、跨越组织等级的绩效初审和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的职工的绩效标准设定，应当保持大体相同，确保考评过程公平，考评推论确切无误，赏罚兑现公正合理。 #

9.综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的惟一考评手段，因而必需要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成疗效评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理评判。 #

10.职位特色原则。与薪资系统不同，绩效计划针对每位职位而设定，而薪资体系的首要设计思想之一便是将不同职位并入有限的职级体系。因而，相像但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。

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绩效计划的拟定流程

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1.步骤一:绩效计划的打算 #

我们晓得，绩效计划一般是通过管理人员与职工单向沟通的绩效计划大会得到的，这么为了使绩效计划大会取得预期的疗效，事先必须打算好相应的信息。这种信息主要可以分为三种类型。

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(1)关于企业的信息。为了使职工的绩效计划能否与企业的目标结合在一起，管理人员与职工将在绩效计划大会中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因而，在进行绩效计划大会之前，管理人员和职工都须要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划大会之前双方都早已熟悉了企业的目标。 #

(2)关于部门的信息。每位部门的目标是按照企业的整体目标渐渐分解而至的。不但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，并且对于财务、人力资源部等业务支持性部门，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。

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比如公司的整体经营目标是：

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这么，人力资源部作为一个业务支持性部门，在上述的整体经营目标之下，就可以将自己部门的工作目标设定为： #

(3)关于个人的信息。关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。在职工的工作描述中，一般规定了职工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与职位的要求联系上去。工作描述须要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思索职位存在的目的，并依照变化了的环境调整工作描述。

2.步骤：绩效计划的沟通

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绩效计划是单向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，管理人员与职工必须经过充分的交流，对职工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。绩效计划大会是绩效计划制订过程中进行沟通的一种普遍方法。以下是绩效计划大会的程序化描述。并且绩效计划的沟通过程并不是千篇一律的什么是绩效管理，在进行绩效计划大会时，要按照公司和职工的具体情况进行更改，主要把重点放到沟通里面。 #

管理人员和职工都应当确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。而且要保证在沟通的时侯最好不要有其他事情打搅。在沟通的时侯氛围要尽可能修身，不要给人太大的压力，把焦点集中在开会的缘由和应当取得的结果上。 #

在进行绩效计划大会时，首先常常须要回顾一下早已打算好的各类信息，在讨论具体的工作职责之前，管理人员和职工都应当晓得公司的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括企业的经营计划信息，职工的工作描述和上一个绩效期问的评估结果等。 #

3.步骤三:绩效计划的审定和确认

在制订绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。在这个过程中要注意以下两点。

第一，在绩效计划过程结束时，管理人员和职工应当能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。这种问题是：职工在本绩效期内的工作职责是哪些?职工在本绩效期内所要完成的工作目标是哪些?怎样判别职工的工作目标完成得如何样?职工应当在哪些时侯完成这种工作目标?各项工作职责以及工作目标的权重怎样?什么是最重要的，什么是其次重要的，什么是次要的?职工的工作绩效优劣对整个企业或特定的部门有哪些影响?职工在完成工作时可以拥有什么权利?可以得到什么资源?职工在达到目标的过程中会碰到什么困难和障碍?管理人员会为职工提供什么支持和帮助?职工在绩效期内会得到什么培till?职工在完成工作的过程中，怎样去获得有关她们工作情况的信息?在绩效期间内，管理人员将怎样与职工进行沟通?

第二，当绩效计划结束时，应达到以下的结果：职工的工作El标与企业的总体El标紧密相连，但是职工清楚地晓得自己的工作目标与企业的整体El标之间的关系；职工的工作职责和描述早已根据现有的企业环境进行了更改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；管理人员和职工对职工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准，职工在完成任务过程中享有的权限都早已达成了共识；管理人员和职工都非常清楚在完成工作El标的过程中可能碰到的困难和障碍，而且明晰管理人员所能提供的支持和帮助；产生了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作El标，实现工作El标的主要工作结果，评判工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，而且管理人员和职工双方要茌该文档上签字确认。 #

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绩效计划案例 #

惠通公司一年来地销售业绩不错，公司领导决定为职工加薪，于是就让人力资源部门设计出一套绩效评估地方案，根据绩效评估地结果决定为这些职工加薪，加薪地幅度有多大。惠通公司的绩效评估结果分成以下几档：

A（5分）出众，工作绩效一直赶超本职常规标准要求，一般具有下述表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数目、质量等显著超出规定的标准，得出来自顾客的高度评价。对应的加薪比列为40％。 #

B(4-4.5分)优良，工作绩效常常超出本职位常规标准要求，一般具有下述表现：严格依照规定的时间完成任务并时常提早完成任务，常常在数目、质量上超出规定的标准，获得顾客的满意。对应的加薪比列位15％－20％。 #

C(3-3.5分)可接受，工作绩效常常维持活时常超出本职位常规标准要求，一般具有下述表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有顾客的不满。对应的加薪比列为5％－10％。 #

D（2.5分）需改进,工作绩效基本维持或时常未达到本职位常规标准要求,一般具有下述表现:时常小的疏忽,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，时常有顾客的投诉。没有加薪。

E(2分)不良，工作绩效明显高于常规本职位正常工作标准的要求，一般具有下述表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，时常突击完成任务，时常有投诉发生。按照情况决定调职或开除。 #

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