ERP系统成本类型与成本计划成本的类型及计算方法

成本类型与成本计划

成本类型

在ERP系统中通常设置三种成本类型。 #

标准成本

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标准成本是经过反复认真的剖析、模拟和测算后才确定的，在确定的同时，也应确定成本差别容许的偏差（即允差范围）。

(估算设置标准成本是为了给当前实际成本做一个对比剖析和参照，两者在比较时肯定会有一些差别，这么作为参照的标准成本就必须设置一定的允差范围，这个标准成本也是从历史数据中取出的样本数据，我们晓得成本剖析并非完全精准的数字，好多估算方式都是约当值) #

实际成本

实际生产的成本。

模拟成本 #

指用于计划和决策时的近似成本。 #

（ERP一个比较强悍的功能就是模拟功能，可以将不同的业务拷贝副本运行模拟估算并进行验证，最终结果合并到当前业务或对当前业务进行调整，在ERP计划子系统中这一点彰显尤为显著，这儿成本也具有模拟成本的功能。

每日一扯：

好多时侯须要将后置考虑列入计划或执行范畴，这个后置是个相对概念，例如计划是执行的后置，能力计划是确定计划的后置，虽然离开ERP的范畴，也会有可行性剖析，怎么论证可行性，就是使用模拟估算或则沙盘演习，以当前的计划和资源先模拟操作一遍，之后用于调整或更改计划，倘若计划不是合情合理的，那这个计划有哪些用？岂不是为了计划而计划？ERP里的计划和通常空乏的计划是不一样的，其中最明显的一点是：通常空乏型的计划更改频度是较大的，但是缺少应变性和弹性。ERP的计划做下来并进行能力论证后，实际上早已完成了80%的业务过程，而通常型的计划财务成本管理，大多只是目标和方向，最多加一个完成度。 #

一个最显著的彰显就是：你看着计划去说项目，很可能都说不利索。假如使用ERP的计划方法，它是计划到细节的，你可以从计划端见到末端。并且闭环结构的逐层论证的。从业务执行角度来看，前有经过反复论证和模拟的详细计划，后有投运剖析和经验教训总结的。从时间的角度也是呈现闭环的，是螺旋上升的结构。这儿我们可以画一幅草图来说明这两者之间的不同： #

ERP的计划更像是生产的解决方案。

（这儿再扯一下报告制的问题，报告制意味着充分发挥主观能动性，计划层将需求逐层计划也逐层分解，更是逐渐的从具象到实际，从宏观到细节，从理论到实现。在业务过程中，首要的原则是哪些？实事求是。从计划层会分配整体和局部任务，再分解为一个个细节任务，这儿结构通常来说有两种：

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一种是主体任务是流程型的，每位子任务的组成是离散型也可能是流程的。举个反例：例如某个单子从复工到完结共有十个步骤，其对线个步骤的主体任务分派到不同的业务系统，最终进行合并，这些比较常见。这种类型的单子，每一个步骤都是下一个步骤或任务的后置条件。我们可以先把路线图画下来。 #

另一种是主体层离散型，从最初就开始分派，整体呈树形结构，之后逐层进行合并，最后将不同业务部份组合到一起。这种类型不赘言了。 #

回到报告制上来，无论是哪一种方式的，最终落实肯定到最末端的每一个业务块上，换句话说，假如所有的业务块都较好的完成业务，整个业务是不是也就完成了。也不是，还须要一些控制型的业务，例如论证，模拟，检查，测试和合并等一些列的集成操作。并且前提肯定是须要每位业务块是合格的。 #

这儿从最末端开始说：

怎样确保单个业务块合格呢？能力和资源。ERP里说的是时间和物料，是为了通用性，实际上能力和资源考虑的诱因和范围是很广的，这也是好多企业去搞能力督查，评估和或则能力计划的缘由。

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每位业务块最终结果就是两种：一种是完成了计划指标，一种是没完成。不管是完成还是没完成，都须要如实报告结果，我认为能做到这一点早已算是很优秀了，好多人是偶像包袱太重，业务过程中，哪有所有事情都能完美解决的，没有财务成本管理，那还要管理者干哪些，回去养老好了呀。

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然而只要才能如实反馈结果，做多少就是做多少，做的如何样就是做的如何样，假如说管理者才能得到如实的反馈，这么可以做相应的调整，并进行布署和规划（管理者的能力拼的是这个），这个完成不了可以调用其他资源进行支持和协助，我们特么又不是来考试的，假如说就没有人能解决问题，还可以找外协么，假如说一切办法都未能解决问题，如何办呢？如实的向下递交，让上一层来调整和布署，所以说计划是逐层向上的，反馈是逐层向下的。解决问题的办法无非是两个：要么增加负荷，要么提高能力。虽然每一层管理者都可以实现，问题是哪些？层与层之间都是关联的啊。上层的变动是否影响到上一层的计划，这才是关键。若果没有问题，这么按流程抓好了呀。

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虽然就一件事：处理和问题和矛盾。

项目结构、计划结构、管理结构都是呈一致的，假如你跨过一级去反馈问题，还给你处理了，这么中间这一级毫不知情还按原计划来，你会发觉业务对不上了，并且极难恢复，之后上层、中层和下层三层都得改动，时间浪费了，人力浪费了，还不一定改得回去，搞啥呢？

管理者的意图是既须要上层管理者能独挡一面，也须要如实报告。最怕的是哪些呢

？最怕的是又不能解决问题，又不向下汇报。问题和矛盾也许最初只是一个决策的事情，随着时间开始滚雪球，此时即使汇报下层也头大。 #

缘由有三方面：思想包袱，偶像包袱和能力包袱。 #

思想包袱：即即便隐藏问题或逃避也不乐意面对，表现出的是拖延。 #

偶像包袱：即自尊心和虚荣心的包袱，即面子。 #

能力包袱：即担心因而遗失认同感。

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所以说一切的问题最终还是人的问题，思想的解放：尽竭力去完成业务，假如尽了竭力或则想尽办法还是未能完成，确实具有客观难度的，那就如实报告好了。 #

任何事情也不是绝对的，假如说如实二字牵涉到人的话，就须要讲求形式技巧，假如说为了如实一群人天天搞得脸热手腕粗的，还怎样协作呢？并且事情本身还是要如实的，所以说当代业务除了须要机制还须要智商。这也是反复去推荐一个观点。

这儿借用一下MOM的框架，任何以一个独立的单位都是自我管理和协调的。对外则是提供一个插口，而下层的M则是通过该插口进行业务交流的。所以说每一层的M只须要和下一层的M进行业务交流就可以了。 #

如果你的管理者问你：你能管理多少人。你回答：50个。管理者又问：那我能管理多少人？在这个问题上，你可以如此回答：你可以管理多少人我不晓得，但你可以管我。或则说，都是你的人，你想管理多少就管理多少。韩信假如如此回答，哪来的怨恨呢。我们稍为扯远一点：作为管理者，权利不是所有物，而是被赋于的，才能时刻清醒的明白这一点，不会有太大的问题。就跟房屋一样，不是说你买了房，房屋就你是你，只是70年的使用权。权利也是一样，是使用权，不是所有权。 #

最后，MOM就是一棵树M树，计划是一棵P树，业务是一棵B树，两者是一致的，融合的，协调的。每一层的评价标准是不同的，即能力也是不同的，例如管理者用末端能力和末端去拼，这就很恶搞了。能力是一种资源，对于管理者来说，假如借助和使用资源达到最大的借助率才是关键。或则说是综合能力而不是单方面能力，彰显的是一个高度，而不是细节。要的就是人才济济，百花齐放，而又能在一个高度（战略战术）上全局管理。这个和打仗不一样，业务和能力都是呈多远化的，管理者若果想独揽所有的业务能力都是拔尖，那就是疯了，最后肯定焦虑到崩溃。 #

我之前的大鳄是个搞市场营销的,一个美国阿三，拼技术？我拼哭他。并且他也不跟我拼技术啊，当时我刚去的时侯，他给我看下了项目方案，尽管当时年少轻狂看了还是一个字：服。相当漂亮但是相当细节，总之我是弄不下来。起码看得下来是了下了狠工夫的，由于一个非项目管理出身的，能搞下来这玩意儿，如同让我去搞一个的方案，我恐怕连锤子都搞不下来。还要让搞的人看了服气，更是难上加难。

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有时侯管理者须要把自己最拿手一方面彰显下来，由于哪些呢？所有底层的不会去感受哪些是管理能力，例如曾经有一次我下扶梯的时侯，看到两个小女孩在责怪他们某个管理者：哪些也不会，还呆了这么久。我一听就插了一句：一个人哪些都不会，就能呆这么久，这本身也是一种能力啊。之后我又想：真的是哪些都不会吗，未必，而是会的没必要展示给你看，后来我就去留心了下这个人，推论是：除了有能力，但是是干大事的，不是我这个层次理解的。只是人家比较高调而已。

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好多时侯，我是那么去评估一个人能力的：例如同样的事情，让我来把控，我仔细剖析了一下，无论是心理还是能力或则其他方面，我可能都没掌握。这么缩小一倍呢，可能还差点。所以我基本不是从某一个单项或则某一个理论或则哪一方面去比较。 #

然而其他人未必会有这样的审视，我是由于做过一些事，遇见过一些困难，才晓得它的难度和不易，就拿个别大鳄来说，她们所面对和掌握的虽然缩小10倍，或则缩百倍或则更多，我都未必把控得住，我是仔细考虑过的。（但虽然这么，该说还是要让我说的，该扯还是要让我扯的，虽然真要比较的话，比个毛啊，我哪比得过。。） #

所以说管理者的气势是哪些？就须要在单独层面有一些突出表现的下属，假如都不敢表现，那玩球啊？还是那句话，要的就是人才济济，要的就是百花齐放，随意一个拎下来，那也是要某个范围，某个领域能独当一面或则独挡一部份的啊。假如拎下来的都是我不敢，我不会，我不晓得如何办，这玩啥？假如你的手下才能成长为管理者，这么你就是中层管理者，假如你的手下能成长为大鳄，这么你就是大鳄的大鳄。至于如何管理和把控，那是你考虑的事情。我扯的是观念和方向，是思想的解放和气势的展开。最怕是哪些？最怕不争啊。更怕哪些，更怕乱争啊。根本还是在于建立一个体制或则机制，既要鼓励上层奋进奋斗和进取，同时又要强化管理和控制，最终目标还是收益与发展。浅显的说：不进取不行，进取过了也不行。你看，度又下来了，万事万物皆是度。 #

下边这段理论和业务无关和成本有关： #

一个人生存空间是有上限也有下限的，如果上限是忍，下限是能，这是有远大志向的人的生存空间，而我们通常是上限是能，下限是忍，即问题要么是能解决的，要么是可以容忍的。即在能力范围内，在忍让限度范围内的空间，一旦超出两者，都会影响生存，都会丧失一些东西。如果一个人能力很小，忍让度也很小，生存的空间都会很小，则更容易出这个范围。 #

我们可以去剖析一些案例：这些频繁出现纷争矛盾的现象只有两个诱因：要么超出能力范围，要么超出忍让范围。生存空间大小意味着哪些？意味着可以容纳的资源大小。所以一个人要想改变命运，也就是改变生存空间，无非也是两个途径：忍人所不忍，能人所不能。

既不是一味追求忍，或则一味追求能，这儿借用一下ERP的概念：有一个安全的生存空间，这儿安全指的是一个值，不是安全危险的安全，也有一个最大的生存空间。一旦超出了安全值，你都会丧失安全感，来自经济，爱情，生活，职业，事业等众多方面的压力急剧而至，一旦超出了最大的生存空间，成本必定负担不起（这儿的成本指的是你的时间，身体，精力，财富等），对于成本的考虑还是尤为重要的，绕了一圈又绕回去了。

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即：要进取，也要量力而行，要忍让，但也要有心态。

成本计划

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成本计划是以统一的货币方式，形成企业规定计划期内的产品生产花费和各类产品的成本水平计划方案。 #

主要由产品单位成本计划、生产费用预算、产品销售收入计划及毛利等构成。

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(这儿就是估算出产品成本的直接材料、直接人工、间接成本) #

通过以上的工作即可得到新年度各产品的计划成本；

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再依照各产品的计划产值和售价，可以得到产品的计划销售收入，销售收入除以销售成本即可得到新年度的计划毛利。

计划的成本和收益都是可以估算下来的。 #

即：计划卖多少-计划用多少=计划赚多少

（这儿没有包含期间成本，实际上还是要包含进去的，这样可以完成一次计划资金周转，有男子伴说我们做服务的，也是一样估算，这儿之所以可以事先估算是由于计划产值和计划价钱确定的诱因，也就是MTS，倘若是MTO，我哪晓得哪些时侯有订单，哪些时侯没订单，订单数目多少，按哪些价钱，你根本无法计划成本和收益，这么就要用到另一种方式：成本核算。成本计划不一定会有，然而成本核算肯定会有。这么MTO如何弄成本计划？可以按月来做，按照当前已有的订单数目来做，下个月再做一次么）

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