分析企业如何选择人力资源的两种不同获取方式？

摘要：本文从人力资本的成本利润剖析的角度出发，对人力资源两种不同获取方法的选择问题进行了剖析。比较了人力资源取得和开发两种不同获取方法的异同点，并运用木盆原理结合二者的成本利润，剖析企业怎么选择人力资源的两种不同的获取方法，最终得出推论：企业不能宽泛的评论孰轻孰重，针对人力资源的两种不同获取方法的选择问题，企业应按照现阶段战略规划剖析同时比较人力资源的两种获取方法的优劣因而选择合适的获取方法。 #

序言

企业的人力资源主要来始于两个途径：一是社会急聘；一是组织内部培训。企业若选择急聘的途径获取人力资源，怎么用最小的代价可以获得合适的人才呢？随着人们对人力资源管理愈加的了解，聪明的总监们都会发觉培训已成为企业发展的不可缺乏的组成部份。职工的培训与发展是帮助企业创造价值和提升竞争力的有力手段。通过培训可以降低企业现有职工的人力资本纯度。舒尔茨觉得“人力资本是推动现代经济增速的第一位诱因”。企业面临着一个选择问题“人力资源是从外部急聘还是从内部培养呢？”下面从人力资本的成本利润剖析的角度阐述这个问题。 #

1对人力资源获取形式的理解和划分 #

人力资源的获取是指依照组织战略和人力资源规划的要求，通过各类渠道辨识、选取、发掘有价值的职工的过程。这一获取过程有广义和狭义之分，狭义的人力资源获取仅指企业通过组织外部和内部渠道急聘职工的活动，而广义的人力资源获取则在狭义的基础上，囊括了从组织内部发觉员工的新价值、通过培训促使职工人力资本增值等过程。1人力资源获取方法可以有人力资源的取得和开发两种不同方法。在这儿称通过急聘引进高质量的人才为人力资源的取得，把为获得高质量的人才对现有人力资源的培训称人力资源的开发。人力资源的两种获取方法又是人力资本扩张的集约方式，即在较少的人力资本载体上借助对她们的教育和培训，或则引进高质量人才扩展人力资本。把人力资本的成本利润剖析的理论运用到人力资源的两种获取方法的剖析中同样适用。

2人力资源取得和开发的成本利润剖析 #

2.1人力资源取得的成本构成：

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⑴引进高质量人才所支付的直接成本。如急聘成本、选拔成本、广告费、差旅费等等。 #

⑵支付给已被投档职工的薪资，即支付该人才的人力资本投资的成本。

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⑶附加成本。对由未被录用人员造成的成本支出也应算为实际录用职工的取得成本。这一部份是不能忽略的，企业不可能投档所有来应聘的求职者，对于大多数未被投档的求职者所发生的成本也应估算到对实际录用人员的取得成本中来。 #

2.2人力资源取得的利润剖析 #

可以用公式对人力资源取得的利润进行剖析： #

Q—C1≥0

C1=x+y+z

Q=Ii/(1+r)i #

假定Q为i年人力资源取得的利润，C1为i年取得该人才的成本，x,y,z分别为急聘相关的成本、薪金和附加成本。I为i年引入人才后所获收益，r为贴现率，n为该人力资源工作的期限。 #

从里面的公式可以看出引入高质量人才在服务的时间内，该人才给企业带来的总收益一定要小于企业为他所耗费的所有成本时企业的这些投资行为才有意义。这也是从外部获取人才的目的。其实刚引入的人才在短时间内不能带来显著的价值，这么从常年看其带来的利润一定要小于成本，否则这些人力资源的取得方法是失败的。

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2.3人力资源开发的成本构成 #

⑴直接成本。给在职职工培训所耗费的成本。如培训费、场地费等。

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⑵机会成本。指职工出席培训而舍弃正常工作给企业带来的损失。 #

⑶虚拟成本。当职工经过培训后确实才能胜任某岗位时，企业面临对该职工现有薪资的调整，这么薪资的差额也应算为对该职工培训整个过程中的成本之一。这部份成本不一定存在，由于培训后的职工不一定是企业所须要的，所以称这部份成本为虚拟成本。

2.4人力资源开发的利润剖析

目前对培训利润剖析比较成熟的方式有两种：即直接估算法和间接估算法。

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⑴直接估算法是把相同职位的职工分为培训组合对照组，将接受培训职工的生产效率与没有培训职工的生产效率进行比较。或则对同一职工在培训前后的生产效率的比较。这是一种很直观也很有效的估算方式。 #

⑵间接估算法是对职工培训后的个别有关指标的估算方式。 #

I=(I1—I2)*N #

C2=X+Y+Z

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假定I1指培训前的工作利润（现金流量），I2指培训后的工作利润（现金流量），N培训人数，I就指经过培训后的工作净利润。C2为培训所需成本，X,Y,Z分别为人力资源开发的直接成本、机会成本和虚拟成本。很显著当I—C2≥0时企业的这些选择开发人力资源的方法对企业的发展是有利的。 #

3人力资源取得和开发成本利润对比 #

通过前面的研究我们再来考虑怎样选择人力资源的获取方法。最理想的方案就是当C1>C2,Q>I或C2>C1,QC2,Q>I或C2>C1,Q>I时，很难在二者之间选择。 #

选择何种人力资源获取方法与企业当时所处的状态和企业战略规划有着密切的联系。假如战略规划以节省成本为现阶段主要的目标，企业应当优先考虑节省成本的方法获取人才，相反假如战略规划是以增强利润为现阶段主要目标时，这么企业就应当优先考虑提升利润的形式获取合适的人才。假如人力资源的获取与企业战略规划脱离，则不利于企业的发展。用“木桶原理”来解释会更形象些。所谓木盆原理是说当木盆里装着水，决定水不从木盆边流下来的诱因是组成木盆壁中最短的那块木板，叫“短板”。企业应当充分了解自己的弱项，这样才不会盲目作出决策。人力资源获取方法的选择也同此理，假如现阶段战略任务是节省成本为主要目标，当C2>C1取得成本小于开发成本，而偏偏选择已从外部取得的方法获得人力资源，采取成本较高的形式获取人力资源时，这块弱项相对于其他的板子早已很短了，却继续增加这块弱项的高度——增加成本。这么也就加速了水外流的可能，增加了效益。所以人力资源的获取要以服务于企业战略为目标，不能盲目作出决策。 #

4人力资源获取的两种形式的异同点比较

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4.1外部急聘取得人力资源异同点剖析 #

优点:

1、给企业平添新鲜血液。新职工带来新观点和新认识，这也是企业每年定期从院校吸收人才的缘由之一。

2、外聘来的人才无形中给企业内部职工形成一种压力，促使她们愈发努力的工作。 #

3、外聘的形式在个别时侯节约了时间和企业的 #

培训费用。

缺点：

1、成本高，急聘得到的职工不一定是企业须要的。

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2、外聘的人才须要耗费较长的时间了解企业，因而影响企业整体绩效。 #

3、有可能外聘企业仅仅是外聘人才的流动站。 #

4．2内部培训开发人力资源

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优点： #

1、员工的忠诚度较高，由于职工了解并认可本企业的文化，较容易与企业构建一种心理默契。

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2、通过内部培训可以对职工起到激励的疗效。

3、在一定程度上可以节约外部急聘高昂的急聘成本。

缺点： #

1、培训所耗费较长的时间

2、接受培训的是少数，容易骨折及影响其他人的积极性。

3、如没有严格的培训计划和内部晋升制度，通常内部发展计划的成本会很大。

可见无是人力资源的外部急聘还是内部培养都有各自的异同点企业人力资源swot分析情况最新变化，企业若选择从外部急聘的形式，可以短时间内获得人力资源企业人力资源swot分析情况最新变化，但该人才不一定是企业须要的；若选择内部培训的形式获取人才，时间周期太长。选择哪种获取方法要视企业不同时期的战略规划和目标的要求而定。 #

结束语

综上所述，选择从外部急聘或从内部培训开发各有优劣，到底是内部培训有利还是外部急聘引进更好，要视企业的自身情况。非常是结合企业自身经营战略和管理风格以及企业现有人力资源配置状况，综合剖析急聘与培训的成本利润比较其优劣点，剖析选择合适于自身状况的获取方法。 #