人力资源OT 扯了这么一大堆，可能有的HR同行们有点不耐烦了

扯了如此一大堆，或许有的HR同行们有点不恶狠狠了，很多跟人力资源规划有哪些关系呢？我说有关系，但是关系还大大的！人力资源规划假如错了，接下去所有的人力资源新政也就会是错的你们应当没有意见吧？但人力资源首先是企业的问题，企业出现了哪些问题都不清楚，那作为人力资源管理者又怎样才能作出有价值的规划工作呢？非常是在现今追求短期内起效果的民营企业，他不会等你人力资源两两年后发挥价值。 #

不啰嗦了，我直接讲我怎么做事力资源规划吧 #

以上是公司发展的问题，我认为如果我是总主管的话，我还要的人力资源主管，是一个才能帮我解决人才问题。而人才问题的核心在于人才结构的优化，我为自己提出人才结构的优化是我去年内主力目标，其它的先不谈，由于谈也白谈。在那样变化快的民营企业，谈长远人力目标有些冗长。但人才结构优化不是很简略的换人，换人后才能保证企业文化的弘扬吗？才能平衡保持业务的不中断吗？才能保证不会形成很大的经营风险吗？很多都决定人才结构的优化应当有科学的布局与精湛的管理美术。 #

第一步：按照企业战略发展，拟定人才需求计划。 #

经过与监事长充分勾通后，对公司未来的发展战略目标与意图逐渐清晰了。使得还结合公司今年重心的目标是想拿下云、贵、川三省的市场。现在公司在这三个省都有一个分公司，但都没有连锁店。分公司负责人开拓加盟业务仍旧不顺，只有自己在做销售人力资源OT，发展了一些次级代理商。

因此，我重点就从这三个省市的人才需求上作出初步预案，一是要有这三个省的市场总监人选，二是要有这三个市场加盟招商经验的人选。三要想还能做终端，一定要终端推广的人员，并且需要懂植保专业。 #

不仅这三个省以外，其它区域的人才需求也十分显著，像华北几个省市，公司经常做得不错。但面临的竞争对手一家国营企业不断跨过竞争门坎，进入了我们的细分市场，直接与我们公司厮杀。还不断想挖我们的人才，但是上面讲我们的业务人员能力还过分传统，但对于他们新进入这个细分领域的公司来讲却是宝贵的人才。因此这个情势也清晰的看出，在农资企业人才竞争的激烈程度。而我们要做的除了是保留人才、优化人才、还要扩展人才，改建目前有潜力的人才。 #

第二步：按照人才需求规划，进行人才揭秘并制定人才获取计划。 #

后面讲了，人才结构的优化，不完全是从外部应聘。需要尽或许从内部挖掘并培养。接下去要做的，就是全公司人才揭秘。我发觉对号如座，还真找不出几个像样的，才能完成战略目标的人才。倘若没有就该往前走，一是招考，二是培养。 #

第三步：按照人才获取计划，进行招考规划。

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应聘布局，四大渠道，布局4个渠道专员。

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1、网络应聘渠道。常规应聘网站如前程无忧、智联应聘、猎聘网、中国农资人才网、各地分公司所属地方人才网、农资类QQ群。各个不同风络渠道应聘不同类别人才。

2、院校应聘渠道。主要与华北林业学院、仲凯林业大学、华中林业学院、韶关大学现有渠道进行深度合作。另外需要开发香港几所林业与植保专业学校合作。合作模式不拘一格。校招合作、实践基地合作、培训合作、更深入的战略合作。

3、现场渠道。各地现场应聘会、大型人才交流会、以及需要负责公司内部推荐的统筹与规划。

4、当地农资站招商应聘。这是我自己发明独创的，云、贵、川这三个地方过往是自己人马过去的，当地应聘疗效不理想。该怎么应聘呢？我评估常规应聘或许只好完成一半的结果，也有一半不能这样干，我跟人力部的应聘团队探讨了几天，一个点子下来了，两步走，一在当地与农资站合作，它们有足够的人脉资源。二是在当地直接招商，说下来我们这个团队一片愤慨，纷纷说老二，第一个点子我很认同，但第二个难吧。我们这群人都是做应聘的，哪会做招商啊人力资源OT，我笑着告诉你们，应聘与招商就他妈差一个字，我们能做应聘，为什么就做不了招商。我带头给你们干。结果我还真就招商的名义搞掂了几个核心市场总监人才哦。其实现在篇幅所限，未能具体展开。

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第四步：按照人才需求规划，拟定轮训机制规划。 #

整个人才结构优化，加之应聘计划的数目，整体轮训需求十分宠大。我当初规划的整个轮训机制包括：新职员轮训机制、连锁店店员轮训机制、管培生轮训机制、分公司主管轮训机制。根据课程类分，又分为企业文化轮训机制、销售方式轮训机制、管理类轮训机制、产品知识类轮训机制、服务步骤类轮训机制。

而很多人员轮训需求只最多的还是新职员系列，由于新职员流失率很高，我们这个行业专业要求有一定门坎，但是它们多数都是二中结业下来，但实际工作经验没有，没有经过专业系统的轮训，根本就难以工作。因此轮训工作在那时是一个很很大的挑战。我就简略的讲讲当初怎么规划新职员轮训。 #

（1）轮训时间与周期。因为人员缺口巨大，短期就该很快就人补起来，因此轮训时间与周期不能太长。与应聘规划同步展开，计划每位月进行两次大规模入职岗前轮训。一个应聘与轮训周期都是15天。后边转学，不突发性补习等。最后两天是进行考试，不合格者不聘用。但可以予以再学一个班，再学期间不补生活费。

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（2）轮训场地规划：开始没有设立XX轮训大学，就临时在总部会议议室进行。但时常与公司大会重合，导致不便。之后将公司总部的一个库房清除下来，改造为轮训分院。除某些分公司太远外，其它的分公司人员新职员轮训应当到总部统一来做。由于学农也便于些。 #

（3）讲师团队的规划：成立专职讲师6名，兼职讲师若干。包括讲师的薪资，兼职讲师的激励等机制。

（4）轮训步骤的规划：轮训的课时安排、讲师的讲义初审、培训疗效的评估与反。等等

第五步：依据整体人才结构优化目标，制定绩效与薪资规划方案。 #

这儿我将绩效与薪资置于一上去讲，是由于当初的实情很难真正的进行绩效管理举行。公司整体经营管理步骤不清晰、以业务为主腰线的几大步骤都存在问题。有些部委都存在职责重叠，目标中有你还有我。但短期又很难完全搞清与切割下来。绩效管理假如离开内部职责的清晰、流程的建立就无从举办。否则都会造成互相推诿，导致团队更严重的问题。毕竟我刚进公司，不想这么快就去碰这个问题。并且真正来讲，目前绩效问题不是公司主要问题。显然是利益分配问题是主要问题。 #

我一向提倡阿米巴方式，我认为最终的方向是迈向这个机制。这么我今天要做的就是逐渐为这个机制的实现缔造条件。

分公司的绩效薪资计划，很简略，维持按收益分配。但过往借支薪水的做法改一下，改为收益每季度分配。分公司主管要自己作出初决算到公司，用人、成本、支出大项应当有自己的计划。公司总部提早发放些学费给到分公司文员，内勤由总部抽调。分公司有资金动用的权力，但前堤不超决算，大项支出需提早申请。比之前愈发灵活（之前要到公司总部财会初审报销。）其实整体推行是分方法，进一步推广开来。 #

总部的薪资机制，e信度与等级制并用，总原则分为三大类职员。一是管理类职员、二是技术类、三是销售类、四支持类。e信结构来适用大类，每位类型中再细分等级制薪水。而薪资等级的调整会依照胜任力模型评估，再结合半年调薪周期内的绩效表现，综合衡量。每位调薪周期为半年。 #

绩效方面，只考评总部部委主管以下，分公司主管以下的人员。部委主管或分公司总主管只对目标负责，每三个月一次的公司最超高层级经营执委会要求报告，目标达不到有个合理说法，假如不能接受，要踏入观察名单。下一次还无达到目标会依照决策意见决定去留。 #

第六步：按照整体人才结构优化目标，搭建人才梯队。 #

人才结构优化，必定会产生迅速的人才入闱与取代。这么人才梯队的建设是A公司人才战略中的重中之重。 #

当初，A公司人才断层十分厉害，一直是须要扩充新区域业务时找不到合适的人，只好向外部应聘。一直临时性的应聘，导致优秀的企业文化承袭得不到保障，企业内部团队的融入费用要提高这些，用人风险也与之倍增。

中型初创企业，还处于生存发展阶段，谈人才梯队建设言之太早，但对于A公司那样中等规模的企业，没有自身人才梯队的建设，在长远发展必定产生难题。虽然人才梯队的建设是常年安装工程，作为HRD做此事虽然不容易出成绩，实际施行上去要推行各个不同岗位胜任力模型、还要对现有公司人才才能全面推行个人能力动态档案，浩大的人才定期评估体系。需要结合公司外部应聘构建的人才贮备库资源，为每位关键岗位进行人才贮备，产生入闱模式。因为A公司过往没有人才梯队建设的基础，这种工作要从头开始做，必定会浪费太多人力与时间费用，或许辛劳做了太多东西在外行人看来就像没何种价值。幸好老总L总对此事还是有清醒的认识，十分赞成。我也将怎样做与L总进行了深入的勾通，取得共识的状况下进行了规划。基本框架如下： #

（1）运用一至三个月时间，全面整理公司的所有关键岗位。并对关键岗位的工作职责、内容、工作目标进行了剖析整理。并提取某些关键岗位所必需的能力素养，推行每位岗位基本胜任力标准。 #

（2）运用三个月至半年的时间，对公司目前的人员进行一次完整的摸底评测，不定期分批次进行，由几个部委评测开始，第一部分民主评议，由被评测人所属团队和关联部委其他人进行重点推荐。第二步是专业人才评测，包括职业性格评测、情绪管理能力评测、领导力评测、智商检测等等各类检测。第三步则就是即将步入贮备人选要进行的笔试评测。层层选拨后，确定各岗位的贮备人选名单。 #

（3）用三个月到半年时间，分别与每位岗位贮备候选人规划个人职业发展，并一对一补习个人瓶颈认知，帮助构建个人成长计划与学习计划。并对每位人的学习计划进行指导与备案。结合公司的轮训机制列入相关课程。

第七步：按照人才结构的优化总目标，制定人才优化详细方案。

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这儿我没写职员关系规划或老娘关系规划，由于认为不够直接抒发我要讲的核心。人才优化结构出现后，新人替补到岗后，对于不适宜的人淘汰是必定的。因此，必需要悉心布局，不动声色的遽然进行。关于这份换血方案，内容太多，我只挑简略的说下： #

1、全面梳理规划目前各职工劳动协议、各项人事手续、考勤管理、加班记录、社保、薪资变动、岗位调整、请假请假等基础漏洞。也有全面梳理公司各项牵涉到劳动关系的规章机制。对此，进行循序渐进的规范与建立。 #

2、公司聘任法律顾问一名，除防治未来或许出现的法律争端外，也有协助公司其它各种法律风险。 #

3、根据岗位胜任力的标准，制定相关考评程序。并将岗位胜任力与考评标准不断加入到新的职员协议附件中。作为劳动合关键要件之一。

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4、制订并建立有关劳动补偿方案与条款，并借此作为相关劳动协议关键要件补充内容。

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5、成立公司内部职工会议组织，由人力资源部进行控制。选用一些表现良好，忠诚度高的职工产生内部职工“党组织”，加强企业对职工凝集力的建设。 #