老师，有空你来看看战略人力资源管理思想的精髓

人力资源管理在企业中起到哪些作用？怎么行使自身权力，是每一位从事人力资源岗位的工作人员须要认真考虑的问题。下边通过三个管理故事，为你剖析战略人力资源管理思想的真谛。

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【案例1：A公司人力资源经理致电要求优化绩效管理的案例】

2013年5月的三天，咨询公司的专家接到了湖南一家民营企业的人力资源经理打来的电话，对方要寻求管理咨询公司专家帮助。双方对话如下： #

——“老师，有空你来瞧瞧，看我们怎么可以把公司的人力资源管理工作做得更好”。 #

——“好啊。不过有个问题我想问一下，大家公司的愿景、使命是哪些？”

——“这么跟您说吧，我们公司从来没有考虑过哪些愿景、使命等战略层面的问题，我们老总的战略是哪些挣钱做哪些，我们如今是一个集团公司，下边有十个分公司，每位分公司干的业务都不一样，也不怎样相关，并且我们老总特能干，亲自兼这十个公司的总总监。”

——“那大家集团去年的战略目标是如何定的？每位分支机构的战略目标，又是如何定的？” #

——“俺们老总说了，去年国家的新政形势不明朗，目标无法确定，暂时先不定。” #

——“这次大家主要想解决人力资源的哪些问题？” #

——“老板说了，我们先解决一下绩效考评的问题。” #

——“为什么大家想先解决绩效考评的问题？”

——“老板说，如今公司有不少的，人包括党员，干活没有积极性，老总说就是我们给的压力不够，干活多少都拿一样多的钱。” #

——“你们老总此次想考评谁？”

——“我们就是想先考评一下各个分公司里的总工啊、部长啊哪些的。” #

——“请问，党员们干到哪些程度，老总和公司就会满意呢？”

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——“那不晓得，我恐怕如何干他都不会满意。我们之前请了不少职业总监人过来，但都离开了，如今留出来的党员，都是跟随老总干了很多年，离开了出去找工作很困难的人。”

——“那你恐怕加强绩效考评以后，她们能够干得更好呢？” #

——“估计一团糟，就她们这些水平，你如何考评都没有用。” #

——“那你恐怕她们考评以后会出哪些状况呢？” #

——“无非就是扣钱吧，她们嘴上似乎不敢说哪些，恐怕背后会牢骚满腔，悲观怠工吧。”

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——“那为何还要考评呢？”

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——“老板把这活布置给我了，我要是死扛着不干，恐怕我就要走人了。” #

——“明白了，大家的问题可能不是绩效考评的问题， #

而是战略和高管团队怎样选人的问题。”

剖析 #

这个案例，表面上看是一个和绩效考评有关的案例，虽然有着更深层的含意。

首要的问题是公司战略。在一个中常年没有战略规划，短期之内没有战略目标的公司，如何做人力资源工作都是空转。由于战略模糊的公司，从根本上说是不清楚企业究竟须要哪些样的人（非常是须要哪些样的高管的）。其实老总心中有模糊的标准，而且这模糊的标准能帮助企业找来合适的人吗？那些人能对企业有认同并留出来吗？答案其实是否定的，由于这个公司里来了太多的职业总监人并且都留不住走了。

其次的问题是高管团队。一个老总亲自担任所有分支机构总总监的集团性企业，哪怕集团和各个分支机构有比较清晰的战略目标，想留住人也是十分困难的。一方面，老总的精力不可能顾得过来十个不同领域的业务区，并进行亲自管理，另一方面，老总亲自担任的这件事情本身，会让所有新来的职业总监人看不到希望人力资源管理的职能，没有地盘感，很难有履行职责必须匹配的权利。没有清晰的目标导向，没有清晰的职责划分和权利匹配，看不到希望的总监人，如何可能会乐意留出来？

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第三个问题是对人力资源管理的“重要工作绩效管理”缺乏科学的认知。绩效管理不是一个可以随意运用的管理工具。从本质上来讲绩效管理是战略执行体系的一部份，是战略落地的工具。案例中的企业没有清晰的战略，就不可能提到战略落地的问题。 #

另外，战略管理的施行须要具备一定的前提条件，不仅清晰的战略目标以外，组织内部绩效文化是否具备，核心人员的胜任能力是否足够都是必备的条件。案例中的企业，我们可以基本断定这个组织的核心人员不具备绩效的文化和思维方法，但是她们人员的胜任度都是很大的问题，根本不具备施行绩效管理的前提。假如非要根据老总的意愿强制实，结果只能是失败。 #

战略人力资源管理，指出战略对于人力资源管理，必须起到推动和指导作用；同时指出人力资源管理，应当也必须对战略的实现起到支撑作用。在案例中的这家公司，因为战略的模糊和目标的不确定，我们看不到战略对人力资源管理的推动和指导作用，其实就愈发看不到人力资源管理对企业战略的支撑作用了。战略人力资源管理，指出评判一家公司人力资源管理工作的成功与否，就看人力资源管理能够有效保障公司战略的实现、超额实现和可持续发展。在案例中的这家公司，因为战略的模糊，缺少战略对于人力资源管理工作的推动和指导，人力资源管理工作无论多么忙都是空转，无论如何优化都没有实际意义。

最关键的，还是首先解决企业的战略问题；其次解决企业须要哪些样的高管和高管团队的问题。绩效管理，不着急！ #

【案例2：B公司营销团队业绩无法改善的案例】

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一家一贯知足常乐、随意而安的建材企业老总，在接受了EMBA的教育和投资公司的启发然后，找到了事业的第二个夏天，为公司确定了宏伟的战略目标，打算大干一番，并且老总发觉公司的营销团队不太给力。于是公司老总会同人力资源部门，在营销团队的管理培训、绩效考评、薪酬激励方面做了很大的投入，实行了一系列工作。

然而企业营销团队的业绩一直不见显著提高，老总倍感十分难受。于是，这家企业的人力资源经理，也来寻求咨询专家的帮助。

——“你们给职工培训了哪些？” #

——“我们的培训涉及面很广，涉及到了我们混凝土的产品知识、技术知识，销售知识，公关知识等等”

——“为什么是这种培训课程？”

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——“这些培训课程的设计，我们之前也是花了一番工夫的。我们在销售团队内部领取了督查问卷，让她们每位人填写自己最须要哪些培训，最后我们做了统计剖析；并且我们和公司营销经理也做了交流，营销经理认为这种课也都不错。”

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——“你们都考评职工哪些”？

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——“我们对于营销人员，主要考评的是业绩，就是她们的交付方量和签单方量，还有考评放款等等。” #

——“那不错啊。大家营销人员的考评，和她们的薪资有哪些关系呢？”

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——“我们把营销人员的薪资和绩效考评结果做了挂钩。每位业务人员只有等回了款以后才会拿提成，但是放款越晚，提成的比列也越低；而且假如可以按量放款，业务人员的提成也是相当可观的。”

——“那听上去好像也不错。讨教一下，大家这批业务人员是如何急聘进来的，她们都是一批哪些样的人？”

——“其实当年招她们进来的时侯，也没有哪些标准。我们主要是从公司内部急聘的。做技术做的不怎样样的，我们老总就让他去做销售；做生产管理做的不太好的，我们也让他去做销售；做行政工作做的没有啥起色的，我们老总也让他去做销售。我们老总就是有一点好，对职工非常好，十分珍视人才，不乐意随意舍弃任何一个人？” #

——“你们销售团队的人，都是如此招进来的？” #

——“是啊，基本90%都是如此进来的，还有少数新来的是一些关系户，老总一看公司上面也没有哪些好职位给安排工作，就都塞到销售部门来了。” #

——“这批人现今哪些样了？”

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——“除了少数几个新来的关系户比较年青一些吧，其他的人都年龄比较大了，平均也要快45了。她们那些人在公司都有一些年头了，不过如今似乎也没啥士气了，每天都想着下班混日子，凭着几个老顾客的活拿一些提成，你要是让她们去开辟新市场新顾客，她们一来没那种兴趣，二来也没有哪个胆量和能力。” #

——“明白了。大家的主要问题，可能是选人选错了！” #

剖析

这个故事讲的是，人员的选择对于企业来讲多么重要。人力资源的具体实践中，选人是育人、用人、留人的基础。倘若情况果真如问题所描述，那对企业来讲，可能忽视了我们究竟须要哪些样的职工，我们的职工是否还能胜任岗位的须要这一个最基本的问题。

由于从本质上说，无论你怎么对一头牛或则一群牛，进行管理知识和爬树技能的培训，无论她们怎样认可公司宏伟的新蓝图，无论你对她们怎么进行目标计划或绩效管理并施加足够的压力，无论你怎样给她们拟定优厚的薪资策略，你都未能从根本上解决她们上树的问题。

要上树，你最好先找一只或一群天生具备上树本能的植物，例如猴子、松鼠、猫等。假如你对猴子、松鼠、猫等在管理培训、绩效考评、薪酬激励方面做很大的投入，应当很快会收到显著的疗效。 #

非常是，当公司的战略目标重新明晰之后，我们要急聘的可能不仅仅是会爬树的植物，对于我们来讲，我们可能还要在这种能爬树的植物中，找出佼佼者，或则潜在的佼佼者。 #

其实，也有可能是企业本身的管理培训、绩效考评、薪酬激励等方面也存在不科学的地方，这须要针对具体情况一一讨论，姑且不谈。

【案例3：C公司人力资源部门不能妥善处理与直线总监的关系、大包大揽的案例】 #

一家集团型企业，业务横越多个产业，下属分支机构公司分布在四个省份。不仅创立相对较早的第一家下属公司以外，公司总部的人力资源部门，承当了几乎所有其它下属机构的人力资源管理职能，包括地处千里之外的下属机构的人力资源职能人力资源管理的职能，这种机构的人员急聘，考勤统计，薪资调整，薪水估算等职能，都由总部人力资源部门的人员来完成。公司总部人力资源部门给出的解释是，这种下属机构的总总监们，都是业务出身，不太懂人力资源管理的专业，并且她们的下属公司分布全省各地，有些地方整体的人力资源状况比较薄弱，也不好急聘到人力资源部门的专业人员，因而我们就在总部来为她们服务，并且我们为她们每位机构，都指定了一名具体的人力资源总监。对于这样的情况，下属公司总总监们有人怨声载道，也有人乐得悠闲。

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甲分支机构总总监就很惊讶，说我们一个考勤表还要发到总部要大家审，大家审的了我们的考勤么？大家把握我们的实际情况吗？大家来给我们组织培训课程，大家的人几个月出来一趟，但是每次就呆一周不到，大家了解我们的业务吗？你熟悉我们的党员和职工吗？你晓得我们的党员和员工最须要哪些培训吗？我们调整一个人员的薪水，表格报到大家集团，几个月都不给批，这又不是哪些重要的管理层，大家就是典型的对我们这种总总监们不信任。

B分支机构总总监的态度倒是很平和，他说俺们着哪些急啊，总之哪些都是她们总部管，都是她们说了算，那正好，她们能够替俺们顶事呢。老总要是说俺们业绩不好，俺们就往人力资源经理那儿推，说大家给我们招的哪些人啊，几个关键岗位半年都找不上来一个合适的，好不容易引来了可是脖子都没有热又离职了，没有人，你让我们如何干啊？还有那种谁谁谁，我们手下好几个人的加薪报告打起来了，大家总是那么拖着不答复，人家能有心思好好干吗？不离职就不错啦。那都是我们花了多大的工夫跟人家磨嘴皮子，人家才不走的，大家晓得吗？

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这个案例表面上讲的是集团总部的人力资源部门怎么来对分支机构进行人力资源管理工作进行管控的问题，其本质是人力资源管理部门负责人在企业管理中应当承当哪些样的角色，怎么处理和直线总监之间关系的问题。

在这个案例中，集团总部的人力资源部门其实对分支机构的人力资源管理工作小包大揽，但是其人力资源管理的权利不受分支机构总总监的节制。战略人力资源管理指出，各级直线总监才是人力资源管理的主体。我们应该清楚，企业上面几乎所有的人员，其每晚的工作都是在各级直线总监的领导下工作的，因而，人力资源的选、用、育、留每一步的工作，都须要直线总监们的深度参与。人力资源管理工作的责任主体，不是人力资源部门，而是各级直线总监。 #

同理，集团人力资源管理工作的最高负责人，绝对不是集团人力资源总工或经理，而是企业的最高管理者，即CEO。对于各个分支机构来讲，分支机构总总监是当仁不让的该机构人力资源最高负责人。

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作为归口管理部门，集团公司人力资源部门在集团CEO的领导下，按照公司的战略确定公司的人力资源规划，传播人力资源管理的理念和知识、方法与模板，明晰公司的“选、用、育、留”的新政并督查施行，从理念上、工具上、方法上对各分支机构总总监给与指导，做好她们的教练，这都是你的职责之所在，并且你不可以取代人家的角色大包大揽。虽然老总和各级直线总监们有这样的看法，我们也不能如此做，由于我们会成为他人推托责任的托词和理由。 #