优秀的CHO应掌握的50项基本方法——彭剑锋教授在2023级华夏基石首

优秀的CHO应把握的50项基本技巧

——彭剑锋院士在2023级华夏基石首席人才官CHO（冬季班）上的讲课 #

01 #

CHO要有专业自信、系统思维

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你们中午好！上面诸位老师都提到了此次华夏基石首席人才官CHO班课程设计的基本思路、意义和价值。我想明天开班第一讲，讲一些基本的、本质的东西，从专业的视角与CEO的视角看待人力资源管理。 #

我的基本观点是，人力资源管理者首先要固守专业，确立专业自信，换句话说，人力资源管理是科学,是一门专业，要以专业能力博得尊重，并为企业创造价值。这是人力资源管理者的职责基点。 #

同时，我们要跳出人力资源的专业职能的认知局限。中国企业发展到明天，人才早已成为企业的核心竞争要素，尤其到了产业互联网时代，人力资源管理不能局限于人力资源专业职能这一亩三分地，要有更广阔的视野，更宏大的价值创造空间，所以我们说要跳出专业看专业，要有经营者思维。 #

此次课程的主题是“CHO的经营者思维”，首席人才官要像企业家、CEO一样思索组织中的人力资源问题，所谓冠以“首席”二字，意味着首席人才官既要从人力资源专业职能视角，又要从CEO的视角,从经营与战略角度、从公司整治角度去思索人力资源问题。 #

我们说，人力资源是企业的第一经营资源、第一战略要素、第一驱动力。如何能够弄成企业商业成功与持续成长的第一要素/第一驱动力？这须要我们通过人力资源系统解决方案，作出三大贡献：第一，支撑战略；第二，促进业务下降,帮助业务总监解决人的困局；第三，实现组织和人才的发展。 #

作为首席人才官，更重要的是，要有系统思维，而不是局限于某一方面的工具、方法。最终是要提高组织打胜仗的能力。 #

人力资源本身是门专业，是门科学，同时也是职业。“学有专长，术有专攻，借此为生，精于此道。”这是我们对职业化的16字基本定义。 #

你们一定要明晰，人力资源管理跟其他学科不一样的地方在于，它是一个交叉应用学科,它的管理对象是有思想、有情感的人,是生命有机物,不能象对待物一样,对人不能拆开来、掰碎来,脱离人文环境和工作群体进行管理和研究。从事人力资源管理的人知识面一定要广，管理学、心理学、社会学、经济学、法学等都是人力资源管理的理论基础。同时,人力资源管理者要有人文精神和情结,要通人情。为何人重要？泰勒（英国管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒）是个效率工程师，当初他提出“科学管理”，就是始于研究车床前的工人如何提升工作效率，他选拔最优秀的职工，研究她们最优的时间与动作，总结、提炼、简化、规范化、标准化，之后用这一套标准化的动作培训工人，一下子提升了效率。这就是“科学管理”的来源。所以“科学管理”本质上是对人的研究,是对人的价值的尊重。所以泰勒说，科学管理是一场心理的革命。不是我们如今许多教科书上讲的觉得科学管理是基于经济人的假定,科学管理不把人当人看待,科学管理抹杀人性,这是对科学管理的误会。

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02

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参与、推动中国人力资源专业体系建设 #

人力资源专业是哪些时侯构建上去的？

中国真正完善人力资源专业，源于1993年，教育部即将批准，人力资源开始有了大专；2003年批准了我们可以有博士。我们讲一个学科完整与否，你就看有没有大专、硕士和博士。93年到03年，以中国人民学院劳动人事大学为核心,中国建立起了完整的人力资源学科体系。

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你们可能会问，彭老师，你是怎样步入人力资源管理领域的？

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我读大专时没有人力资源专业。我79年上学院，专科学的是国民经济计划。当初我是我们吉安市的工科中考状元。你们问我报名哪些中学。那时侯我抱着做官的态度，那个中学能做官？人民学院能做官,听说人民学院起码培养行署主任那样的大官。那个专业能做官、“权力”最大？国民经济计划。当时一心想做官，就如此做的决策。

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学了四年，我对计划经济不感兴趣，但做官的心愿仍然有。所以专科结业时我就到劳动部实习，当时计划劳动局的领导说,你结业后可以到综合处当秘书。后来我为何没去劳动部工作？

正在我考虑工作还是读硕士的时侯，见到了我们国家劳动经济学的泰斗，赵履宽院士。那时侯他在我们计统系下设的“劳动经济研究室”，正将“劳动经济研究室”扩展到与系平级的独立的劳动经济研究所,要扩招硕士研究生，哪时鲜有人晓得哪些叫“劳动经济”。

不像现今考研很激烈，那时侯是老师求中学生“你当我的中学生吧”。 #

赵老师找到我，“别去政府部门工作了，你读我的硕士吧！”

我说，“读哪些硕士？”

“劳动经济，比你计划经济好。”

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“劳动经济干哪些？”

“决定中国未来社会经济发展的两大问题，一个是就业问题，一个是收入分配问题。” #

79年，赵老师在人民晚报整版发表了一篇文章，在中国第一个提出“按劳分配”；他还是国务院新政研究室薪资组的主任。 #

我听赵老师如此一“忽悠”，就问这个专业如何考。 #

赵老师说，“你只要报名就行，其他不用管。” #

结果我发觉就两个人报名，专业给我了89分，就如此“稀里糊涂”读了劳动经济硕士。

劳动经济原本属于应用经济学，研究宏观问题，我为何搞微观人力资源研究和教学呢？ #

85年，人民学院劳动人事大学开始招生，缺老师。赵老师就“忽悠”我，“上海有个老师陆红军,在上海开人员功能测评培训班，讲如何科学选拔人才，有一套工具方式。我推荐你给陆老师做个助教,免费听一周课，回去你开一门课，讲如何评价人,如今党员专修生和专科生都须要开这门课。” #

搞测评，得加强一些基础知识。所以赵老师又推荐我去北工大旁听了普通心理学和心理检测学，到清华旁听了袁方老师的劳动社会学。这样,我把北工大翻印的心理检测学教材和陆红军老师的人员功能测评作为范本，在劳人院党员专修生开了一门课叫《人员素养测评》,并独立编撰了第一本《人员素养测评教材》。那是85年，我还在上研究生，就走上了讲台，从宏观转入了微观，86年硕士结业后自然留校当了老师。 #

那时侯我国学科体系中只有劳动经济专业，没有人力资源专业。我就负责设立创立了“人事行政管理教研室”,88年,我刚评上讲师,经赵老师及董克用老师强力推荐,中学就委任我为人民院劳动人事系副书记,哪时在人民学院,对外称劳动人事大学,对内称劳动人事系,中学委任赵老师为劳动人事大学教授兼劳动人事系系院长,董克用老师和我则被委任为劳动人事系副书记；后来董克用老师接任校长,我则由劳动人事系副书记改称为劳动人事大学副校长。为何我非常指出要敢用年青人,提拔年青党员？那时侯我还是讲师，我们人事行政系有德高望重的于祖尧院士、全志敏院士、孙彤院士、、张德信院士、陆国泰院士等一批职称、资历、学问都比我们高的院长,但她们都不恋官位,当好人梯,竭力支持年青人兼任行政管理工作。

于是我与你们开始成立人力资源系，没有专业，就打着括号“人力资源专业”开始招生，招的是劳动经济，教的是人力资源管理，在引进西方人力资源教材及学科体系的基础上不断建立,产生自成一统的教材与学科体系,从88年开始不断升级，到93年教育部大专目录中即将有了人力资源这个专业。 #

我仍然没离开人民学院。其实我创立了华夏基石管理咨询公司，但我们仍然定位是研究咨询公司。 #

03 #

战略性人力资源管理是趋势 #

作为首席人才官，我们一定要认识到人力资源管理是个系统工程。无论在美国，还是在中国，战略性人力资源管理是个大趋势。 #

从模块上讲，人力资源有四大精典功能： #

（1）吸纳功能。你的组织是否具有人才吸纳能力，把真正优秀的人才吸纳进来。 #

（2）维系功能。人才进来以后，你能不能维系。

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（3）激励功能。迸发人的内在潜力。 #

（4）开发功能。

围绕这四大功能，人力资源有十大职能活动：

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其实，现今还有“10+1”，（“1”）就是外包管理。但外包不是人力资源常设的职能。

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首席人才官必须认识到，一个企业要建立体系，应当包含哪些样的专业职能。 #

把专业职能进一步合并，前面我们会讲腾讯的“三支柱”，它把人力资源分成了三个模块：一是COE中心，承接战略，落地文化；二是SSC，专业化与平台化管理；三是HRBP,支撑业务。

如今腾讯提升了人力资源平台化的力量，把SSC升级成了SDC中心，不只做日常化的平台工作，还开始开发人力资源产品和服务，构建人才供应链，构建职工服务链，提升人力资源的专业化、技术纯度。 #

SDC为用户创造价值。人才也是“客户”，怎么为顾客提供产品和服务？人力资源管理也是一个产品、服务机构。HRBP推进业务发展，COE联接战略，牵引组织发展。

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上述十大职能是精典的人力资源管理系统，现今好多企业用“三支柱”体系，一个对接战略，一个促进业务，一个平台化服务。这是华为、腾讯等国外好多小型企业都在用的系统。阿里在“三支柱”的框架上面加了“政委制”，HRBP弄成了校长。并且“三支柱”在国外中小企业成功率不高。

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简略总结：人力资源第一是门专业，第二是机制与制度系统。第三是技术与技巧体系。

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04 #

优秀CHO起码应把握50项基本技巧与技术 #

“思想红、根子正、嘴巴严、没专业、搞人事”，这是对我们传统组织人事党员形象的精典叙述。

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实际上，人力资源是有专业的。不仅完整的学科体系，人力资源管理有技术、有工具方式、有技术浓度。技术彰显在哪些方面？

从我们做咨询的角度讲，CHO起码应当了解（不一定要把握）五十项基本技术与技巧，真正优秀的CHO还要把握它。人力资源管理要以专业性、技术性博得专业自信。

（1）首先要把握人才盘点技术，首席人才官首先要晓得人才的“家底”，跟企业未来战略和经营发展须要有多大差别，人才盘点的方式论是哪些，从什么维度举办：常用的有“五定法”，阿里用的是九宫图法，好多企业用的是人才地图，现有人才怎样提高要用IDP计划、DDI人才发展模型。

（2）人力资源是战略资源，人才要打提早量，你要有人才战略规划技术，涉及人才需求剖析与预测技术、基于战略成功关键的核心人才地图、人才战略规划模型、人才战略四星模型、人才战略典范基准法。 #

（3）刚刚我们谈到了，三支柱人力资源管理体系设计、HRBP体系设计五步法与阿里校长制。作为首席人才官，你至少要了解三支柱是哪些，企业应当用传统人力资源管理体系还是引入“三支柱”体系，哪些是HRBP，阿里的“政委”跟HRBP是哪些关系。 #

（4）人才机制与制度系统设计。组织最重要的是人才，激活人才靠哪些？靠机制。这儿面涉及文化价值推动机制、内外市场选拔任用机制、绩效承诺与责任担当机制、授权赋能机制、价值评价与监督机制、价值分配与激励机制、竞争淘汰与退出机制、持续拼搏者机制、能力发展与自我批判机制。

（5）事业合伙人机制与制度设计方案。现今对知识型职工越来越指出共创共享，事业合伙。你就要清楚合伙人标准、合伙人整治与决策、合伙人责、权、利机制设计，我们华夏基石提出了合伙人机制的三十二字方针，等等。 #

（6）人力资本价值与价值实现。现今好多企业都在制订人力资本定价模型，为何要定价？由于我们对高管究竟应当分多少钱，如今只是凭着双方之间的觉得，这么人力资本究竟创造了多少价值，该分享多少，是有模型的，例如北京人力资源研究院提出的人才有价四CAI模型等。 #

（7）职业规划与人员编制技术。作为首席人才官，你得了解根据企业现有规模、利润究竟须要多少人，职位类别、职务设计、人员编制与合理智检验六步法。企业高质量发展的核心是人均效能提高。企业做大之后，如何判定人均效能，用多少人合适，这就是老总现今关心的东西。

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如今都在谈扁平化，扁平化究竟对不对，哪些条件下才会扁平化。

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不同企业的职位、职级不一样，职位类别和级别的设计十分有学问。华为当初为何设计“资深总工裁”？由于要让一批老职工退出，让她们有觉得，让出位置，给足荣誉和待遇。这就是艺术。

（8）职务剖析评价技术与职位（角色）说明书。他的角色是哪些，怎么对工作任务进行定义，他的工作任务跟公司战略是哪些关系，怎么确定任务的边界。

（9）职务价值评价技术。如何评价这个岗位价值有多大，国际上是有技巧的人力资源管理是干什么的，一个叫海氏法，一个叫IPE法。作为人力资源经理，你得清楚海氏法适宜哪些企业，IPE法适宜哪些企业。 #

（10）职工职业通道、任职资格与管理体系设计。一个企业要设计多少职业通道，升职随着能力走，能力的标准是哪些，如何设计、认定，这儿面也是有专业的。

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（11）战略解码与绩效管理体系建立（BEM战略执行力模型、BLM业务战略领先模型、GROW模型与绩效补习） #

（12）PDCA循环与有效管理者技能基本功（目标与计划、辅导与方案、指导与纠偏、反馈与改进、管理者十二项基本功） #

（13）KPI绩效指标体系与绩效管理（KPI设计与量化技术、成功关键图与KPI指标、QQTC四维度指标提炼模型） #

（14）平衡计分卡与绩效体系设计（平衡计分卡与企业战略、战略地图法、基于平衡计分卡的指标框架），要注意，一个高速成长的企业、创业企业不能搞平衡计分卡，否则就搞死了。 #

（15）OKR设计与应用工作坊（微软OKR精典五步法、字节跳动OKR法）。我仍然在跟踪OKR，字节跳动正在逐渐抛弃OKR，由于OKR带来好多问题，现今OKR和人力资源部的绩效管理是两码事，OKR只是目标管理，不再是企业绩效管理的核心技巧。OKR究竟是哪些？适用于哪些企业？OKR的操作技术是哪些？作为首席人才官，你得了解。

（16）EVA绩效考评体系设计（EVA核算与EVA激励计划）。国有企业的CHO应当了解哪些叫EVA，EVA叫价值增值法，考评时不只考评所谓的收益，还要考评超过股东投资平均成本以上的增值部份。国际上对高管的激励主要是EVA激励，收益分享主要构建在EVA之上。

（17）360度评价与周边绩效评价（内部顾客满意度评价） #

（18）面向流程的绩效评价（流程绩效与里程碑绩效标准）。好多工程型项目、服务企业的考评是面向流程的，不是结果导向。 #

（19）6S绩效管理模型（宁高宁模型）

（20）企业全面薪资体系框架与薪资策略

（21）企业薪资体系建立模型与技术（八步法、3P+1M模型：基于职务、能力、市场、绩效薪资设计、宽带薪资设计） #

（22）国有企业指出比较多的，薪资支出确定与薪资支出核算方式。 #

（23）薪资结构优化、调整方式与技术

（24）薪资结构设计技术，例如常年薪资与短期薪资、固定薪资与浮动薪资究竟保持哪些样的百分比最恰当

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（25）职工满意度与敬业度调查（盖洛普Q12测评）、最佳雇主评价指标及模型 #

（26）市场薪资调查四步法与剖析技术

（27）企业中常年激励计划（股权激励计划、利润分享与虚拟股权设计、TUP计划）

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（28）企业高管激励模型 #

（29）全面认可激励体系设计与积分制管理 #

（30）针对80后、00后的游戏化激励与管理

（31）企业急聘录用计划与急聘录用方案设计（社会急聘、校园急聘、内部遴选与竞聘）

（32）人员测评方案设计与工具方式应用（面试、面试、心理测试方式综合应用：九型人格测试、DISC模型、IDP测试）

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（33）评价中心技术与情境模拟测评技术（公文处理、无领导小组、角色饰演） #

（34）华为最时尚的“小熵理论”、人才激活模型与方案设计（四能机制、竞聘上岗与末位淘汰、干部轮岗） #

（35）领导力与党员管理技术（拉姆查兰领导力模型、左哈尔量子领导力、干部管理铁三角与党员管理建设七连环）

（36）HR管理健康报表与人才发展成熟度模型，这是国际通用的，定期对人力资源进行“体检”，了解我们的人力资源处于哪些水平、面临哪些问题。 #

（37）数字化与人才决策，数字化人才画像 #

（38）OD与组织发展（OD三板斧：组织确诊、组织改革、组织效能评估、麦肯锡7S组织确诊、华夏基石ETA确诊模型、韦斯伯德六合模型、系统改革模型、Lewin改革模型）。有时侯你们搞不懂OD跟人力资源究竟哪些关系，有的企业把OD并到人力资源部，有的企业OD跟人力资源部平行。

（39）知识管理模型与知识地图（知识优化与知识更新闭环、内容营销、信息沟通与共享循环）

（40）人才辈出方式论与人才梯队建设模型、之字型与鹈鹕型人才

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（41）学习地图制做步骤与技巧、沙盘模拟培训、行动学习法

（42）家族弘扬与企业接班人计划 #

（43）企业人才退出与再配置设计（职工退出途径、员工劝退方式）

（44）组织能力建设与组织效能提高

（45）企业人才优化提高与人才效能提高方案（人效指标量化、人效评估技术、人效检测仪表盘）

（46）企业高层整治机制设计与领导力发展计划（轮值CEO、EMT团队、基于价值观的领导力）

（47）对标管理与世界一流企业人力资源对标

（48）企业领导共识工作坊与团队行动学习

（49）企业价值管理循环体系设计（价值创造、价值评价、价值分配） #

（50）顶楼设计技术与价值观评价（华夏基石六维模型、丹尼森企业文化模型、奎因企业文化模型、沙因企业文化模型、阿里六脉神剑文化评价、华为劳动心态评价）

以上每位技术都是一门课，都须要培训半天到三天。我就不展开了。

诸位对基本的50项技术了解多少？假如你都说不下来，不了解它的作用和价值，我觉得还得补习。我60岁了人力资源管理是干什么的，从定义到应用，对这50项技术还是能如数家珍。 #

作为首席人才官，你面对老总须要解决的战略问题、业务问题时，一定要彰显你的专业性，不仅思想、意识跟得上老总，你还要善用工具方式。

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尽管我们CHO班的主题叫“经营者思维”，但经营者思维的基点还是专业。

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近来我又在提炼人力资源管理者的100种工具方式，全世界通用，从概念、工具到应用价值全部列下来。 #

作为人力资源管理者，你不一定全把握，但至少要晓得它的价值、用在哪些地方，为解决企业的战略问题、业务问题提供系统解决方案。

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如开篇所讲，人力资源不是“思想红、根子正、嘴巴严、没专业”，人力资源是有专业、有技术的，所以我们一定要确立人力资源的专业形象与专业自信。 #