人力资源要分析哪些指标，这些指标到底如何设计？

来源|HRBar（ID：hrbar-）

作者｜刘建华

在HR的绩效考评里常常性会见到一些指标，例如急聘的抵达率、培训完成率等，究竟人力资源要剖析什么指标，这种指标究竟怎样设计？ #

01

基于营运的人力资源数据剖析 #

首先第一个核心点，假如HR在操作人力资源工作的时侯没有数据化没有进行量化，这么操作的东西就很难获得认可。 #

量化是明天所有HR的基础，非常是诸位写年度工作计划和总结时，一定要量化很清楚。 #

第二是究竟量化哪些指标，好多HR在做半年度剖析的时侯，部门人员占比，再剖析工作人员结构占比、年龄占比；

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我个人觉得这个东西意义并不大，真正来剖析的是基于公司营运数据导下来人力资源剖析，这个是最有意义的。

人效剖析、各个岗位单位产出剖析、人力成本剖析、牛人占比分析、培训有效性剖析，这种都是我觉得比较有意义的数据。

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02

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人效剖析 #

第一个数据是人效剖析，在一个公司里这是最基本的数据； #

因为人效剖析就晓得公司目前经营情况，人效的公式比较简单，用公司收入减去人数，每位月加上去乘以12个月。

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是根据人均收入还是人均毛利来算，我个人觉得按收入剖析就可以，人效的比值决定了公司里每位人的平均贡献值。

第一种情况，是公司的营收过高，同样1000人能创造十亿的收入，公司只做了一亿的收入，产量为何比较低？

仔细剖析会发觉产品比较高端，就是卖不上价钱，这样的公司肯定是产品线的产品水平不行。 #

第二种是人员能力不够，通常公司里人效值过高的时侯，常常是公司中级人员偏多，造成整个公司战斗力不行，产量上不去。

第三种是，有些公司的产品线也挣钱，但做得不太好，缘由是公司有一堆不挣钱的业务； #

所以我个人觉得要控制业务数目，根据微软的思想就是721，70%做主营业务，20%做成长型业务，10%做新业务，

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这样的占比就比较健康，所以要控制一个合理的度。

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03

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人力成本剖析

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下一个剖析是人力成本的占比，这跟人效比密切相关，常常是一个公司人力成本减去公司财务确认后的收入。

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人力成本剖析如何算呢？通常是，人力成本占收入是一个比，还有收入占毛利的比，我觉得占20%左右比列合适。

有好多人说人力成本控制的方法是哪些，一些公司的玩法就是不涨薪水，我觉得这是不可取的，控制人力成本有一个核心动作是必须减员增效。 #

在公司里什么人浪费人力成本呢？ #

第一就是无能的高管，第二就是薪水很低但没有产量的人。 #

减少人力成本一种办法是增加薪资支出，还有一种办法是提升收入值，如何提升？ #

要找牛人进来，由于牛人可以做更高的收入，找牛人也是减少人力成本的好办法。 #

04

人员结构剖析

第三个是人员结构的剖析，这儿指的不是年纪、性别、学历剖析，这些盘点价值并不高，那哪些样的剖析才有意义？

第一个剖析的是公司管理人员占比。 #

第二是后台人员的占比分析，财务、人力资源等等岗位，你问这种岗位是不是越少越好？不是。我个人认为一个公司后台加上去维持在12-15%是可以的。

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还有一个是公司里人员结构，例如研制人员占比分析，之前的课我们讲过，华为46%的人是做产品和解决方案的，

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在中国的3G根本没有想商业化的时侯，2004年的时侯华为就开始招人， #

当时3G人才有1千人左右，有7000人在华为，她们的研制储备量比非常高。

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05

营销团队能力水平剖析

下一个剖析是对营销人员产出进行剖析，第一个是组织单元的剖析，我要看各个分店的产出情况，瞧瞧各个分店人均产出多少钱，瞧瞧各公司的人效比是哪些样的。

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第二是剖析销售人员的业绩情况，做这个剖析核心点是有了这个以后人力资源管理做什么， #

在公司里把销售人员根据业绩进行排行，之后根据等级分下来。 #

要认真分析整个公司的人员构成，你要看各个业务部门做得最好的人是多少；

前1/3的人做多少，把后1/3的人杀死，中间1/3是可以培养的人， #

在销售里这个剖析非常重要，必需要对这个人的水平进行深度剖析。

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06

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一定要做的人员综合能力满足预期业绩剖析 #

在剖析里最重要的是，剖析公司现有职工满足未来预期业绩要求的匹配度剖析。

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把下半年的目标定下来，基于未来业务的要求，现有人员是不是满足这样的要求，要把人员进行分类分级；

就是上面讲的人力资源盘点，上面包括最基本的个人业务能力评估、态度盘点、个人价值观匹配、个人发展潜质匹配等等。

这样在公司都会分出三类人员。

一类是表现挺好业绩过关并且潜质不错，完全胜任岗位要求；

第二类是勉强可以的人，业绩中等通常并且也可以达到及格线； #

第三类是根本达不到要求的人。更深层次的剖析，老总最希望见到的剖析是这个，在一个公司内部究竟有多少人是真正胜任的，她们是才能满足公司业绩要求的。

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最牛的人力资源是对每位部门的每位人都很熟，对她们实际情况都很清楚，这样人力资源就干得比较狠了。

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各个部门的人员匹配都比较清楚，那个部门行与不行都很清楚，下一步如何调也很清楚，作为HR来说，能不能对公司各个部门的人员了如指掌很重要，是不是对每位业务部门下一步工作目标业务计划了如指掌。

07

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从营运角度进行急聘剖析 #

下一个剖析是专项数据剖析，例如急聘渠道的剖析，这个如何剖析？

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原先剖析数据的时侯是急聘到岗率，要看急聘完到岗后的剖析，现在招的人除了是简单把人招进来，而是要确定他是牛人。

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去年部门招了多少人，到岗周期时间要进行剖析，之后针对急聘结果进行剖析，是不是满足岗位要求，部门提了多少需求，HR多少天搞定的，引来的人转正通过率有多少，转正的优秀率有多少，这样分析过后急聘的数据就比较有劝说力。

有好多HR总是掉在模块思维中来做，剖析的时侯先剖析急聘渠道完成情况，通知了多少人，多少人来笔试，通过率有多少，这种数据一点意义没有，一百个人招进来投档了一个人，急聘了一个人投档了一个人，那个更重要呢？我觉得通知一个人就可以急聘上岗，这是最好的。

08 #

分类细分的流失率剖析 #

关于职工流失率的剖析，并不应是简单算一个流失率。

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第一个数据是主动淘汰人员的数据，做这个目的是我们能十分清楚的晓得主动淘汰了多少人，这是一个很核心的数据。

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第二个是主动流失职工有多少，例如说要看这些主动流失（主动辞职）的人有多少。

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在这儿要进行精细剖析，哪些叫精细剖析？一个是优秀职工牛人的流失率剖析，这个比值一定要控制好，假如这个没控制好的话非常可怕，一个公司里牛人走了，这个组织损失就大了。 #

我建议要立体性的进行剖析，就是统一的流失率，从主动和被动流失率进行剖析，再看牛人流失率。

虽然这种数最后要彰显到人效提高上，不管你如何做，招了多少人进来，走了多少人，剖析数据的优势是引进了多少牛人，杀死了多少不行的人，这样工作才有效，反过来说招了好多人没有疗效人力资源管理做什么，牛人还走了，这样人力资源的工作就有问题了。 #

09

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培训剖析与总结 #

最后一个是对培训数据剖析，

第一个是课程开发数目，去年我们有多少个经过确切认真开发课程的数目； #

第二个是我们经过认证的内部讲师有多少个； #

第三个是当初做了什么有效培训。 #

针对于公司不同的岗位，把这种工作——量化后进行分析，发觉培训完以后团队业绩显著有下降，培训前后的数据比一剖析，有了这个值就厉害了，人力资源的价值感就上来了。

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做了那么多剖析最后总结出来是哪些？

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第一个是彰显跟营运的对接；

第二个是跟HR的贡献值有关系， #

你能拉下来人力资源贡献了哪些，去年人效有提高，薪资成本增加，牛人急聘入职率高，牛人流失率低，培训了多少牛人下来，这时侯HR获得重用的机会就来了。

必需要用数据化剖析，你得用数字证明你的功劳，否则只有苦劳没功劳，干了半天最后也是白干。