定位在哪里，HR模式就在人力资源管理六大模块

定位在那里，HR模式就在那里

人力资源管理六大模块，是通过模块界定的方法对企业人力资源管理工作所囊括的内容进行的一种总结。具体是指:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，每位模块下有具体的细分内容。六大模块的界定方式以便中级工作者把握工作方式、磨练工作技能，因而教学中也常用。六大模块在中小企业普遍适用，但存在缺陷，是人力资源管理在企业中的角色和价值模糊的重要诱因之一。 #

当下流行的人力资源模式：三支柱，由戴维·尤里奇提出。六大模块是根据专业界定的，三支柱是根据解决方案界定的，COE制定集团新政，提供专业咨询，HRBP紧贴业务，解决业务问题并确保新政落地，SSC集中处理基础的事务性工作。三支柱被一些小型企业运用，例如腾讯。但随着时代的发展，近几年，尤里奇也在反省三支柱存在的问题，尤其是将HRBP作为一个岗位而非作为一种理念，很大程度上也会使SSC和COE形成与业务的距离感。

#

从人事行政管理到人力资源管理，再到明天的人力资本，从传统的“六大模块”、到现今流行的“三支柱”，人力资源的业务模式及相应的工具方式仍然在发生着变化。但是80%以上的从业人员虽然遭受诘难： #

“HR仍然以来的工作最好的说明了它就是个制造麻烦的部门人力资源六大模块是什么，说得更糟糕点，它就是一股黑暗的官僚势力，发布一些毫无意义的规章制度、抑制创造力，并且**颇具建设性的改革。从理论上讲，HR在促进公司绩效方面是实力最强的职能部门，并且它也是最仍然如一的执行者，我们可以来剖析一下诱因。

#

为何我们的绩效考核总是这么历时却毫无益处？为何HR总是公司财务主管的忠实亲信，找出各类可能的方式增加职工工资福利？为何HR的沟通工作在当我们才能完全理解时却发觉与事实不符？为何有这么多重复岗位的HR人员为一件很小的事情却搞出一大堆书面的文件？为何HR坚持觉得自己仍然在主持公道？毫无疑惑我们会讨厌HR。” #

1996年，《财富》专栏画家托马斯**8226;斯图沃特在“为何我们讨厌HR”一文中一针见血地地说：“炸掉你的人力资源部”!一时间成为主流。焦躁与挣扎下的HR人选择了调侃：“十年生死两皑皑，人难招，心欲亡，急聘会场，你不变狼便白忙；即使招上又如何，今培训，明换班，领导每晚新思想；天天改，日日忙，相顾无言，唯有泪千行；晚上灯火阑珊处，人事部，又见加班，工作已比销售忙。”

#

中国的人力资源从业者，每晚便是在这样庸碌无为的HR事务性工作，消磨了士气。拥有多年战略经营及人力资源经验的业界大咖-叶玖荣先生一针见血地强调：中国企业HR存在的问题真正意义上只有两个问题，一是人力资源心比天高、命比纸薄，HR人知识结构与层次跟不上顾客需求；二是人力资源定位与投资人、业务部门对其定位错位的问题。

#

明天，作为各大企业标配的人事部、人力资源部，相信有不少延用着“六大模块”模式，或则随大流时下正火的“三支柱”模式，企图解开“与业务融合、创造可量化的收益、激活人的能力/意愿”的三大行业困局。叶玖荣先生及他的团队都觉得，比模式更重要的是，HR人要定位好自己工作的出发点，定位决定了HR最终能去到那里。

从执行思维到平台思维，HR的“经营”

在企业不同的发展期，人力资源的定位也不同。在企业成长期，人力资源是“服务支持型”角色，主要规范职工的一些基本行为，例如打卡，同时让管理者弄成教练、做一些文化活动；在企业稳定期，人力资源是“战略管控”角色，要用软性文化、硬性制度猛力出击，建立的是新型领导力，以及文化生态系统，关注各组织单元的均衡发展；在企业卓越期，人力资源是“文化推动”角色，要关注商业新生态、人才新生态、文化新生态，让职工实现自主管理。

#

在企业发展的过程中，人力资源饰演者尤为重要的角色。诸如在龙湖、万科、阿里巴巴、华为等中国著名企业，人力资源向来都在企业经营中抢占重要的地位。龙湖的人力资源负责人出席高层例会有一票否决权人力资源六大模块是什么，华为已经成为以人力资源改革实现不断生长的标杆。

#

瞄准企业的经营绩效的“人+组织+战略”“经营型HR”新模式。在分解分解集团及公司的顾客需求及经营目标的前提之下，关注人的发展，人的能力、意愿及产出的价值；关注组织，指出保持组织活性的底泥、氛围，以及组织的稳定健康可持续发展。

#

人力资源对岗位设置和项目要求也要跟随着公司的发展而升级。诸如如“工伤专员”变为“劳动关系管理师”，年度复检成为“员工健康管理”，人才急聘成为“人才计划”，指出剖析各组织单元结构，合力配比人才，一改好多企业“业务要多少，就招多少”的交付思维，从整个大组织的效能上审视，提出合理的配比计划，这就从被动的“交付”到提供系统的解决方案。这所有的规划和工作都应当是基于组织经营的角度出发的。 #