人力资源理论的几个发展阶段，你知道吗？

前情回顾：前文通过3篇文章，给你们介绍了急聘相关知识，以及急聘系统：、ATS以及周边诸多小系统。因为内容太多，所以介绍不能太深入，而且可以一窥急聘模块的概貌。

接出来的几篇文章，我会提到人事管理、组织管理和薪资管理，这种都是人力资源领域最核心的一些模块。不过在讲这种之前，先花一点时间，略讲一下人力资源六大模块和三支柱。 #

01人力资源理论的几个发展阶段

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1、人事管理 #

人力资源理论的发展大约分为几个阶段。最早是我们常据说的“人事管理”，也就是说职工是被当作“人赃物”这企业三要素中的一个要素来管理的。人事管理关注的是职工的信息管理，就是妥善地管理职工的信息，包括个人信息、岗位信息、薪酬信息等。我们都晓得的职工“花清册”就是人事管理的主要产物。

2、人力资源管理 #

后来步入了“人力资源”时代。人不止作为要素存在，而是像生产资料一样作为“资源”存在。所以人力资源时代，企业关心的是“资源”的配置是否合理。这就渐渐诞生了人力资源管理的六大模块，首先有人力资源规划，之后就是急聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系管理。 #

3、人力资本管理

再后来随着管理的精细化，出现了“人力资本管理”的说法，人也就是“员工”作为企业的“资本”存在。资本就要讲增值，所以企业会通过“投资”员工，让职工和企业共同发展，达成共赢。可以说人力资本管理是一种更看重职工潜力的可持续发展之路。 #

如今你们常常说的“人才管理”在理论上基本脱胎于“人力资本管理”，并且要更进一步。也就是更关注人才人事管理六大模块，把“人才”和“非人才”区别对待。前面我会提到人才管理的相关内容。 #

4、战略人力资源管理

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在理论发展过程中，还有一种提法“战略人力资源管理”，主要思想是保持人力资源目标与企业战略目标一致，通过合理的人力资源战略来支持公司整体目标的实现。这些思想如今基本是普遍被接受的，所以你们也不提这些说法了。

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02“六大模块”与“三支柱” #

传统意义上我们说人力资源管理有六大模块（不同版本的六大模块说法不一，本文根据百度百科上的提法，更适宜中国国情）：人力资源规划、招聘与配置、开发与培训、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理。这些分类方式主要是从人力资源部门自身的职能上进行分辨的。

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有好多公司，是严格依照六大模块来设置岗位，例如人事管理岗、薪酬管理岗、绩效管理岗、培训管理岗等。这些做法存在了几六年，本无可厚非，并且对职工的体验比较差。职工有人力资源相关事务可能要跟各个部门打交道。例如：入职的时侯是职工关系朋友负责，入职后发薪水前要去薪资福利朋友那儿登记交行卡，培训的事宜要去找负责培训的朋友……尤其是入职、离职两个环节，职工须要拿着“转单”到各个部门去签章确认，有点像去政府办事的觉得。

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随着企业越来越注重职工的体验，这些根据职能分类的方法就渐渐被“三支柱”模型取代了（三支柱模型中虽然还有“四角色”，本文中就不赘言了）。“三支柱”模型是对人力资源部进行了纵向切分。面向职工的叫“共享服务中心”（SSC），职工可以一站式咨询代办所有业务，跟部门对接、为业务总监负责的是“业务伙伴”（HRBP），而负责企业人力资源战略和流程制度输出的是“专家中心”（COE）。

其实，“三支柱”模型也不是仅仅为了提高职工体验，更重要的是每位“支柱”的服务对象和工作使命愈发明晰。SSC目标就是服务好职工，HRBP的使命就是协助业务部门做好人力资源配置人事管理六大模块，COE的使命就是为企业战略目标负责，拟定才能支撑企业目标的人力资源规划和流程制度。“三支柱”模型在一些小型互联网公司开始使用后，逐步被你们熟知，并迈向了大众企业。 #

03“三支柱”模型的“水土不服”

越来越多的企业开始尝试“三支柱”模型，但实际疗效并不这么理想。我跟一些企业交流过，她们并不理解为何要做“三支柱”，更谈不上如何做“三支柱”，你们如此做的缘由只是“赶时尚”，你们都那么做，所以我不能落伍。 #

所以，从实际结果上来说好多企业的“三支柱”转型并不成功，徒有其表、无有虽然。简单来说，“三支柱”模型在施行中“水土不铺”的主要缘由有三个：

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1、企业并不是真的关心职工体验

如今好多企业都把“员工是公司最大的资产”之类的话挂在口头上，说实话能做得到的极少，没有几个企业真正关心职工（互联网企业在这方面还是不错的，相对比较重视职工体验）。

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关心职工，首先要晓得职工要的是哪些。按照我们曾经做过的一些HCI督查（人力资本指数督查，前面文章也会专门介绍）情况来看，职工关心的无外乎三样东西：工资、成长、空间。对于不同的职工、同一职工的不同阶段对这三方面的需求优先级可能不一样，但几无出其外。所以，不谈薪水、成长、空间，只给你一些不疼不痒的节庆礼品的职工关爱，都是耍流氓。

一个不真心关心职工的企业里的SSC也只能把“服务”停留在口头上，跟传统的六大模块做法没有哪些区别。

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2、HRBP很难深入业务并帮助业务发展

HRBP是一个“三支柱”模型中才出现的新角色，在阿里被称为“政委”。HRBP须要站在业务的角度起来思索、规划人力资源相关工作。这跟传统的HR不同，传统的HR是被动接受需求的，业务部门说要招人，HR就去招人，业务部门说要培训，HR就去培训。并且，HRBP须要更多地按照业务目标和团队现况制订人才策略，整合急聘、评估、激励和培训等资源，去实现业务目标。

所以HRBP面临的最大问题就是怎样“深入”业务。除了要熟悉业务、熟悉团队，更要和业务负责人一起为业务目标负责。我见过一些好的HRBP会主动学习业务，定期和业务负责人沟通团队情况，盘点人才，拟定有效地激励举措等。其实，更多企业的HRBP会弄成急聘专员，丝毫没有起到“支柱”的作用。

3、企业没有真正的HR专家去做COE #

“三支柱”模型中，真正考验企业的是很难找到一个全能的HR专家做“COE”。能做COE的HR除了要熟悉人力资源的所有模块，更要理解公司战略，并按照公司战略制订合适的流程制度。我觉得COE如同一个老西医一样，除了能通过“望、闻、问、切”找出企业人力资源方面的问题，还要能开出药到病除的“良方”。 #

总结来说，不论“六大模块”还是“三支柱”，只是在分工形式上有所不同，并不存在谁比谁“先进”之说，企业还是应当按照自身的特性选择，不应一味“赶时尚”。 #

04趋势：从内部迈向“共享”

随着“三支柱”模型在国外企业的大规模推广，好多企业都自建了职工共享服务中心（HRSSC，有的企业叫SDC，共享交付中心）。尤其是一些拥有强悍开发能力的企业，比如BAT等，开发了大量提高SSC服务效率和职工体验的产品，致使职工服务才能作为标准的产品+服务能力输出。所以我们看见这三年市面上出现了跨企业的“共享共享服务中心”模式。这些模式是比企业管理SaaS更重的模式，我们会在后续文中再行剖析。 #

我们说到COE最大的痛点是专家的稀缺性，好多企业也在企图将专家进行“共享”，变“内部”专家为“外部”专家，也就是聘请外脑。这也不失为一个解决问题的办法，而且外部专家是否还能足够了解企业、并在此了解的基础上开出“治病良药”，须要在实践中验证。

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本文简单普及了人力资源管理理论的基础知识，也希望你们不要苦恼“六大模块”好还是“三支柱”好。 #

上期预告 #

下一篇我们会介绍有关人事管理的相关工作，敬请期盼。

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