供应链管理案例：从成本中心到战略引擎的转变

我们时常会被企业问及同一个问题供应链管理案例，这个问题是，“我们所处的行业具备自有特殊性，通用的供应链方法论是否能够适用呢？” ”。 #

这个问题背后，暗藏着一个普遍的困惑，供应链究竟是高度特质化的，还是有着普遍适用的规律呢？

对于一个企业来讲，其对供应链的认知程度如何，常常会决定该企业的增长质量状况怎样，以及抗风险能力的强弱程度如何。 #

一堆企业将供应链视作“采购部”或者“物流部”，把它定位成“花钱的部门”，还有“服务的部门”。我们深入去实践丹纳赫经营体系（DBS），并且提炼出XBS方法论之后，无数的实例已然证明了：供应链是绝对具备从被动响应的“成本中心”，转变成企业主动驱动价值落地的“战略引擎”的能力的。 #

这样的转变，属于一场系统性的重构。而重构开始的地方，起始于一个根本性的认知：供应链管理，其表象展现为特质化，本质呈现为规律化。在表象这个层面，供应链的确拥有明显的特质化特性——每一家企业的供应链都带有自身所处行业、规模大小、发展阶段具备的独特印记；然而在本质这个层面，它又依照着高度一致的底层逻辑和规律。

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就此转变而言，并非取决于企业规模大小，关键在于怎样同时掌控这两个方面。它依照XBS的核心公式，即独特性乘以系统化乘以无限可能。

表象特质化： #

你的供应链，必须可以“落地生根”

我们曾经接触过一家装备制造企业，这家企业年营收达到数十亿，企业的管理层将某国际巨头作为对标对象，投入巨资引入了一套供应链管理系统，这套系统是成熟的，可是运行两年之后，这套系统不但没有能够使得运营效率提升，而且变为了一种“只是为了填数据才去填数据”的形式化工具。

- 根本原因何在？

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那套系统，是针对“标准化产品、大量出货”这种商业模式来设计的，而这家企业，其特点在于“高度定制、项目制运作、核心供应商技术壁垒高”。

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——两者在流程逻辑、决策节点、资源配置逻辑上，都存在错位。 #

完整地照着模板去套用，致使战略跟系统之间产生了极为严重的“组织适配性”方面的断裂情形，哪怕是再好的系统，也会出现水土不服的状况。而这种“不服”的根源之处，就在于供应链所具备的特质化属性。相反的是，唯有真正适配自身战略以及文化的体系物业经理人，才能够落地生根，进而成为驱动企业价值创造的战略引擎。 #

第一，商业模式决定战略重心。

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标准化产品公司，供应链的战略重心是成本领先与规模效率；

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项目型公司，供应链的战略重心是协同能力与交付保障； #

快时尚零售，供应链的战略重心是速度响应与柔性能力。 #

第二，企业阶段决定战略节奏。

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初创期：供应链是“活下去”的支撑，靠能人突围； #

成长期：供应链是“规模化”的瓶颈，需要建规矩；

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成熟期：供应链是“竞争力”的护城河，需要系统化； #

转型期：供应链是“新业务”的载体，可能需要重构。

第三供应链管理案例，产品特性决定战略粒度。

长周期高价值物料：需要战略备货、深度绑定；

短周期低值易耗品：需要VMI、看板拉动、简单高效；

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危险品、冷链品：需要特殊资质和全程追溯。 #

故而，就表象而言，供应链呈特质化。企业的行业属性，以及商业模式，连同发展阶段，还有产品特性，共同造就了其供应链的独特模样，并且决定了其于企业战略里所扮演的角色。 #

供应链管理的起始步骤，恰恰是对这种特质化予以尊重，也就是要深入透彻地领会“我们是谁”，还要深刻明晰“我们的战略需要怎样的供应链”。

本质规律化： #

所有优秀的战略型供应链，遵循同样的底层逻辑 #

然而，要是我们经由形形色色、各不相同的表面现象去探寻其实质，就会发觉，所有那些能够为战略的贯彻实施提供支撑的卓越供应链，其架构和底层的逻辑都是彼此相通的。

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第一，核心流程一致。 #

不管企业做的是造飞机这一事情，还是从事卖奶茶这个行为，供应链都脱离不了如下这五大流程：先是计划，接着是采购，然后是制造，再然后是交付，最后是退回（此即SCOR模型）。流程的骨架是彼此相通的，只是资源配置的重点存在差异。 #

第二，核心矛盾一致。

每一条供应链，都在权衡同一个矛盾，即需求的不确定性，与供应的稳定性。预测、库存、备料、协同，所有这些管理动作，本质而言，都是在平衡这两个方面。战略落地出现偏差，常常是因为这两点失去平衡。

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第三，核心规律一致。

牛鞭效应

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（末端需求的小波动，传导到上游会被放大）、 #

二八法则

由20%的核心物料所决定着80%的供应风险，这般被无数企业实践反复进行验证的基础性规律，于任何行业均是适用的。倘若漠视这些底层逻辑，无论怎样宏大的战略构想，都将会在执行层面出现偏差，而且甚至会失效。

第四，核心目标一致。

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以成本更低、速度更快、质量更高的状态，去满足客户需求，这是所有供应链所存在的终极价值，并且这也是支撑企业战略的底层能力。

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供应链管理的第二步，是要遵循这些普遍规律，这个步骤是把战略落地为有序的流程与规则，且这些流程与规则是可重复、可优化的，还要将经验转化为组织的确定性，以及转化为可持续的竞争力。 #

用XBS思维走向“价值创造”

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认识到了上述那种相互对立又相互统一因而富于变化且需要准确把握的那种关系，供应链重新构建就具备了条理分明能够顺着向前推进的途径。XBS思维给我们给出了三个起着关键作用能够作为观察问题窗口的角度，使得供应链实实在在成为产生带动价值作用的发动机：

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视角一：独特性（X）——让供应链匹配战略。 #

在协助一家年营收达3亿的机械制造企业去梳理其供应链期间，我们察觉到他们的采购总监处于极为苦恼的状态。老板向他提出要求，要向同行标杆学习，推行“零库存”以及JIT。然而，这家企业的战略定位是“非标定制、快速响应”，其产品具备高度定制化的特点，订单波动幅度也是极大的。强行去推行JIT所导致的结果，便是生产线频繁出现停工待料的情况，最终使得战略沦为了一句空话。

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我们所着手进行的头一件事情，并非给予工具，而是助力他们明晰，即你的供应链务必契合你的战略。对于项目型制造企业而言，供应链的关键要点在于“项目协同”以及“长周期物料预测”，并非“成品库存周转”。一旦供应链与战略达成一致，执行方才具备了基础。

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视角二：系统化（BS）——让战略落地成为日常。

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我们为前文提到的那家装备制造企业，建立了三项关键协同机制：

存在三项机制，它们分别对应着计划协同工作，还对应着研发协同工作，并且对应着外部资源协同工作，依靠流程来保障战略能够落地。

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视角三：无限可能——让供应链创造战略价值 #

在适配战略的系统着手运行之际，数据渐渐实现贯通，供应链由此开始从“被动响应”朝着“主动赋能”转变： #

最后，这家企业在不到一年之内，库存周转率提高了25%，准时交付率由78%提升至92%。更为关键的是，采购团队从天天催促交货、陷入被动救火状态的“消防员”，转变成为能够给管理层提供战略洞察力的“规划师”。

结语：“心中有象” #

供应链管理以及重构，并非是要彻底推倒重新来过，而是借助XBS思维来帮你构建那只“心中之象”，是这样的情况：

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在丹研会呀这家机构陪伴过上百家企业从被称作成本中心到转变为战略引擎的这条迈向变革的路，这条路呢它根本就不是那种容易走的路，并且它还存在一系列问题需要解决。要是你也有着想要重新去界定供应链所扮演角色这么一种想法，那么不妨就从去仔细打量你内心当中的那只被喻为特定象征意义的“象”开始着手吧。 #

当你“心中有象”，脚下的路，自会清晰起来。