宜昌中心医院：“夹心层”的第一个“靶子”

当有人走近会客室，首先映入他眼睑的，会是一张历时2米左右的疗效图： #

三院综合楼建筑面积7万余平方米，建筑总高度达100米，整个建筑地下2层、地上26层。大厦7层为急诊用房，裙房为放疗室及入院病区。

地部长河南陵隘口，南邻黄河山峡工程，幅射鄂西南及赣西部份地区，图中的长沙市中心人民诊所（下称武汉中心诊所）正整装待发，而在图外站着的，是这张新蓝图的设计师——党委主任杨俊。 #

在他的讲述下，武汉中心诊所的发展图景徐徐描画开来。 #

一纵一横，设立新图景

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统计数据显示，娄底常住人口420万，截止2023年末，却拥有各种医疗卫生机构2909家，其中五级诊所11家，三甲诊所6家。竞争的激烈程度不言而喻。

加之在分级诊治的推动下宜昌市中心医院，市级诊所医疗能力逐渐提高；北上广等大诊所又拥有优质医疗资源，临床、科研实力雄厚。作为“夹心层”，武汉中心诊所怎么另辟蹊径筹谋发展？ #

“县级诊所医疗能力是在提高，但稀少病治疗还是弱项。”少见病治疗，是杨俊瞄准的第一个“靶子”。

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北上广大诊所医疗服务能力是很强，但她们还是太远。“一些病人不适宜远途转移。”因此，门诊急救成为杨俊瞄准的第二个“靶子”。

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按照功能上的差别定位格局，规划之初诊所被一分为二，其中一部份以门诊急救为主。

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于是，诊所集中力量筹划崭新图景。2013年3月12日，长沙市中心诊所的门门诊复工建设，2023年8月28日完工投入使用。 #

武汉中心诊所塑造门诊模式，以大厦门诊为核心，楼内重点科室为支撑，产生创新型急救体系——“五分钟生命链”。

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不同与往年诊治区域以骨科、外科的专业设置界定，该急救体系以门诊为中心，纵向设有门诊超市、急诊CT、急诊验血、急诊心电图、急诊B超、急诊放射等基础设备。“一个楼层内完成诊治检测”。 #

大厦内设有两部急救专用扶梯，扶梯厅前室均有专用救治设备。以扶梯为贯串，横向层面上大厦将院前急救、急诊科、急诊放射、急诊放疗室(包括杂交、介入放疗室)、急诊ICU、急诊病区，以及涉及到门诊急救相关的专业科室，均按横向垂直由低到高的分层进行布局，由专用扶梯进行串联。 #

一横一纵两条线共同发挥效率的同时，门门诊大厦中还设有骨科、产科和生殖中心、新生儿科等病区。 #

这就是诊所构建“五分钟生命链”的第一步：组织再造，取消功能科室，把病人检测所须要的仪器，集中在病人周围，“转运病人期间，大夫才能完成鉴定确诊过程。”

新的大厦，新的仪器设备，也意味着更大的成本开支。杨俊很清楚这一点，但他觉得，在病人的生命安全上面不应当计较成本。“重塑门诊模式，看上去不会给诊所带来效益，但它关系着病人的生命安全，也代表着诊所的社会责任感和社会形象。这不是金钱所能评判的。”

值得一提的是，新门门诊综合大厦在2023年摘得“国家优质工程奖”，成为当时武汉建筑史上的最高奖项。 #

一条搜救链，不再“单打独斗” #

鼎力打造的楼宇、重新布设的诊治空间，承载起武汉中心诊所愿景。但是，真正让“五分钟生命链”脱颖而出的，还是其不懈锻造的“内功”。

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他观察发觉，在门诊值勤时，每位科室的大夫救治思维都不一样：神经科大夫有神经科的思维方法，心外科大夫有心外科的思维方法。当时他就意识到，救治流程应当标准化，“究竟哪种思维方法才是正确的，总不能让病人碰运气吧？” #

通过延展救治通道至病人发病的始末，武汉中心诊所将急症科、ICU、胸痛中心、杂交放疗室、各临床科室、辅助科室等部门参与到体系中，缔结一个科学有效的搜救链条，共同保障病人最大安全。 #

这一链条上，武汉中心诊所设置“一键救治”系统，一键启动后，系统会在疼痛急诊、检验科、司机值勤室、抢救室等18个区域进行广播，将医护人员召集在救治地点。

通过流程的再造，病人步入门诊红色通道专区后，数分钟内就可以得到多学科协作团队制订的诊治方案。 #

在此过程中，诊所通过信息化技术进行监控，保障救治的每一个过程都可以溯源，每一个时间节点都可以管理。

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同时，教授、副教授及相关科室部长等人牵头成立高层协调组织机构，以质控会的方式，对不同流程的时间节点进行差别化统计剖析，不断改进后加快医疗质量提高。 #

“这个急救体系，就是诊所核心价值观的彰显。”为了让医务人员观念和急救体系同步转变，杨俊甚至调整了诊所核心价值观：由“坚持病人利益至上，提倡团队协作精神”修改为“坚持病人利益至上，弘扬团队协作精神”，看似是两个字的变化，实际上是诊所整体诊治思维转变的开始。

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核心价值观成为一个典范，诊所的每位行为都在和它对标，甚至包括绩效考评指标的调整。“不让医务人员成为生意人。”宜昌中心诊所打破了过去“收减支经济效益”的绩效形式。据杨俊介绍，目前诊所绩效以价值为导向，围绕团队合作结果设定薪资绩效和奖励方向。 #

三个再造，重构门诊模式

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抛开条分缕析的规划文本，杨俊称诊所关键在于达成三个再造： #

一是组织再造，打破过去常以外科、外科界定的诊室布局，改为以身体各系统来界定诊治区，一个楼层完成诊治检测，大夫问诊便捷，病人少去奔忙之苦。 #

二是流程再造，成立门诊多学科协作团队，构建“院前急救-院内救治-危重监护无缝对接”的新模式，贯串病人发病始末的搜救链条。

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三是制度再造，梳理出不须要第一时间挂号交费的病人，并与慈善组织构建联系，做好病人“坏账”的打算。“我们不能由于病人不付钱而延误医治。”出乎预料的是，制度再造后，诊所没有出现一例坏帐，没有一个病人欠费。 #

这也是武汉中心诊所其他几大中心建设和成长的注脚。以“五分钟急救生命链”为依托，利用疼痛中心的建设经验，诊所中风中心、高危孕孕妇救助中心、急危危重宝宝救助中心、创伤救助中心等技术高地也先后建成。 #

外显于行，内化于心，武汉中心诊所已在全省脱颖而出。

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2023年11月，武汉中心诊所通过中国疼痛中心认证，成为鄂西南地区首家国家级疼痛中心；2023年，获评“中国疼痛中心示范基地”，成为继复旦诊所、武汉欧洲肾脏病诊所以后湖南省第三家国家疼痛中心示范基地。

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挂牌疼痛中心后，武汉中心诊所的救助记录不断刷新，中风病人从步入诊所到导管室球囊打开开通血管，平均时间约50分钟，最短仅17分钟，远高于国际上要求的90分钟标准。

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同时，诊所还在全国市州率先打通民航搜救通道，运用直升客机搜救举办急性疼痛病人院间转院，为病人提供更多生存的机会。 #

一个梦想：建立区域医疗中心

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一江倾泻贯东西，三院两区架南北。新蓝图上诠释的是诊所长远规划，未尽显的是，杨俊和长沙中心诊所背后的发展之梦：“宜昌中心诊所要建设成为，承接上海和南京的区域性医疗中心。” #

一方面宜昌市中心医院，诊所抢占地理优势。“上控巴蜀，下引巴郡”，武汉距离北京300公里，上海600公里，且交通便利，是中部交通枢纽城市。

另一方面，诊所拥有价钱优势，“我们的价钱比武汉和上海都要实惠。”

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无论从地理优势还是价钱优势，杨俊的“野心”，看上去好像并不难实现。目标确定后，剩下的就是布局和施行。 #

掌控农地资源，是他的首项布局。 #

2003年，武汉中心诊所挂牌组建山峡学院第一临床医大学，在山峡学院的支持下，长沙中心诊所以较低的价钱拿下一块农地资源。与此同时，诊所在江南征收近两百亩农地，开办分院。目前江南没有一所诊所，他的构想是，采用“一次征地，一次规划，分期建诊”的方法，逐渐承接江南的医疗需求。

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其实有人对他的做法并不认同，“医院建如此大干嘛？” #

对杨俊来说，其布局逻辑并非为了“建大”，而是“建好”。“随着生活标准的提升，未来人们可能不想还继续搬去多人间病区、医院过道的加床上。我们要满足不同层次的社会需求。”

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他是在为他所能见到的六年后医疗模式做打算，“控制稀缺资源，构建远景规划。” #

“每一任领导都有聘期内的目标，这个目标也不是一成不变的。就现今来说，解决农地资源、做好诊所定位、建设诊所文化等，都是我的任务。” #

一张图、两个定位、三个再造……自他上任后，武汉中心诊所正一步步根据设定的目标稳健推动着诊所的前行规划。

武汉中心人民诊所(标清)

2023年是新中国创立70年，也是武汉中心诊所建院70年。与新中国发展同频共振，武汉中心诊所紧随中国医改的脚步，正一步步将所规划的诊所新蓝图，弄成现实。 #