防范大企业病，学会精简与剪枝，建立学习型组织的方法
有一个名为华夏基石集团管理文章原创基地的地方！有一本叫《华夏基石管理评论》的同名刊物，它是由彭剑锋教授创办的，彭剑锋教授还担任着该刊物的总编辑。其秉持着原创中国管理思想这一理念，致力于为企业奉献真正实用的方法、切实可行的方案以及能够真正实现落地实施的内容！若涉及管理咨询与培训服务，可进行联系。
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防御“大企业病”，懂得精简，实施“剪枝”，构建学习型组织，统一思想，削减杂念。
01 #
规模适度，机构一定要精简 #
一把双刃剑是规模，企业做得顺手、规模恰到好处才最优。超越规模最大以及基业长青，去追求活得更佳、活出品质，这才是企业存在的真正含义。 #
在企业成长进程当中，常常存在一种自发性质的倾向，那便是机构持续扩张，人员持续增多。如此一来，企业极易患上“大企业病”，并且一旦患病便很难恢复。 #
那么，要怎样进行防范呢？那便是要借助管理，有意识地去操控膨胀，去缩减规模，在“减”这个字上面下一番功夫。 #
1.防范“大企业病”
企业成长具备一定逻辑，其应是从大到强再至优的过程：大所指的是规模，强意味着核心竞争力，优表示的是盈利能力，同时也是业绩。恰似果树那般，先使其长高，接着长粗，随后开花结果，结出累累硕果，需要这般一个发展进程。倘若企业的个头也就是规模未曾壮大，且毫无市场效应，那么便很难实现做强以及做优。营造企业要先拓展大规模，获取规模效益同样极为关键。然而于经营进程期间，企业存在一种自发的趋向，那便是机构持续膨胀且人员不断增多，如此一来便极易患上“大企业病”。 #
2013年秋天，中国建材搬到了西长安街边上的新总部大楼，在搬家那天，我给员工们上了一课，告诫大家不要忘记最初的本心，千万要避免罹患“大企业病”。大企业病差不多是企业发展进程中难以避开的障碍。大企业病的特点能够归纳为机构繁杂臃肿、人员多余闲散、效率十分低下、士气特别低落、投资杂乱无章、管理失去控制，观察了解一下具体的企业，有的可能存在其中一个方面，有的可能兼具几个方面，有的可能全部都存在这些情况。
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在二零一二年中国经济年度人物颁奖典礼之上，当时担任嘉里集团董事长的郭鹤年先生，给年轻创业者给出了四个忠告，其一为专注，其二是耐心，其三是取得成绩之后要格外小心谨慎，因为成功亦是失败之母，其四是拥有财富之后要回报社会，并且是越多回越好。 #
《郭鹤年自传》我曾读过，郭鹤年他是一位颇具成就的企业家，其自幼经历颇为辛苦，于马来西亚通过一步步努力将企业发展起来。他的四条忠告对我们而言都极具价值，其中第三条忠告，我印象格外深刻，缘由在于我们以往常说失败乃成功之母，然而鲜有人提及成功是失败之母。确实如郭老所说，企业取得成功后容易出现失误，稍有不慎，便会陷入危险境地。 #
2.在“减”字上下功夫 #
那般，该咋样去防范“大企业病”呢？便是要借助管理，有目的地去控制机构以及人员膨胀，削减规模，在“减”这个字上面下一番的功夫。企业于发展进程当中若无减就会出现膨胀，因而要不断地减。自2016年开始以来，中央企业依照国资委的要求，始终在推进瘦身以及健体，持续地进行压减，让自身“减肥并且消肿”，增强主业的核心竞争力，明显地提升自身的运行效率。然而反观一些民营企业却依靠影子银行以及银行表外业务举债来发展，遭遇了资金方面的难题，标点符合用逗号隔开，句末标有句号。有不少民营企业进行总结，得出这样的看法，它们觉得自身存在主要问题，那就是发展速度，已然超过了自身能够承受的能力范围。 #
以前，我们始终崇尚企业规模，还笃定企业的规模效益。然而，物理学家杰弗里·韦斯特在《规模》这本书里，凭借大量数据告知我们：企业跟生物一样都不会始终维持线性增长。百年老店的概率仅有0.0045%，换句话讲，1亿家企业当中能存活100年的不过4500家。企业要是能存活200年以上，那就只有十亿分之一的概率，一些企业宣称有200年、300年的历史，实际上大多是有过停滞的。 #
麦克麦肯锡所做的研究表明，在1958年时，于美国标准普尔500强之中的企业，其最长能够维持存续61年之久，然而在现如今这个时代，却仅仅能够维持到18年；在1955年的时候，处于《财富》世界500强榜单之上的企业，一直到2014年时，仅仅只剩下了61家。这些所呈现出来的数据，使我们感到警觉：企业在其不断成长之时，会迎来处于成熟的时期以及规模进行扩张的时期，可是各种各样的风险，均有把这些表便之上看起来强大无比的如同巨无霸一般的企业，使其突然之间倒下的可能性。
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韦斯特持有这样的观点，即新陈代谢率以及规模承受力给成长带来了限制，具体表现为，为何任何树木都不会毫无止境地长高，为何动物不能够毫无止境地长大，为何人的寿命终究会是有限的，所有生物都不可以永远生长，就连企业的规模也不可以无限地去扩张，他还针对公司的规模极限做了测算，并且觉得公司的最大资产额是5000亿美元，这等同于3万亿元人民币，科幻片里的那些体型巨大的动物在自然界里是不可能存在的，原因在于它们的腿骨根本承受不了超常的体重。一种昆虫能够承载起多只昆虫，一个个体仅仅可以背起一个个体，然而一匹牲畜却很难驮运起一匹牲畜。这便是规格的代价。 #
在改革开放刚开始的那段时期，我们常常会对西方大型企业的营业收入怀有痴迷之感，而迈入《财富》世界500强这份榜单同样是中国企业所追寻的目标。当下，我国于《财富》世界500强榜单之上的企业数量已然超过了美国，从而跃居到了首位。往后，我们或许不一定再会特意地去追寻企业的规模了，换句话讲那个追寻规模的时代已然成为过去。大而不倒以及大到不倒这种逻辑有可能存在着根本性的差错，企业应当去追寻适度的规模，不应再持续把规模当作攀比的准则了。 #
搞企业得依据自身能力来行事，按照市场的空间状况，去做几亿规模的、几十亿规模的、几百亿规模的企业工商管理培训，这都是挺好的，不要动不动就非得设定个世界500强的目标，企业应当稳健地去成长，不要老是讲跨越式的发展，更绝对不能搞拔苗助长的行为。企业规模越大，管理方面的成本也就越高，面临的风险也越多，一旦出现失败倒下的情况，对社会造成的危害也会越大，就如同那种多米诺骨牌一样，一家企业倒下会连累砸垮一连串的企业呢。企业并非一定得做成那种超级庞大的巨无霸，规模其实是具有两面性的双刃剑，企业能够做得轻松自如、规模处于适度的状态才是最为理想的。超越那种规模最为庞大的状况，超越那种能够基业长久稳固发展的情形，而去追寻那活得更加美好，追寻那活出有品质的状态，这才是企业存在的切实而真正的意义咯。
中国建材于发展进程里联合重组了数量达上千家的企业，我时常会被问及这样一个问题：“规模如此庞大的企业，却能管理得有序且条理清晰，究竟是怎样进行管理的呢？”实际上，格子化管控在这方面具备很好的实用性。
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02 #
减少层次，企业也要“剪枝”
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企业自行发展壮大的进程常常是缺乏目标地发展的进程 ，以往 ，我插队之际担任过农业技术员 ，在那个时间段掌握了两项技术 ，其一为给果树修剪枝条 ，其二是高粱与玉米的杂交 ，实际上 ,万事万物的底层逻辑是相互关联的 ，我随后将修剪枝条的道理运用到组织的精简高效方面 ，而把杂交所具备优势的原理运用到国有企业与民营企业混合所有制下优势相互补充方面 ，去除一些肆意疯长的树枝 ，保证果树能够结出更多果实 ，企业也是如此 ，在发展进程中 ，也要持续不断地 “修剪” ，以求保证企业的经济收益以及稳健发展。其中，减少层级很关键，减少机构不可或缺，减少冗员更是极为重要，因为这不但能够降低成本，而且更关键的是能够提高组织竞争力，能够提升组织活力。 #
说到减少层级，中小企业层级一般别超三层，就算是像中国建材这样的央企也别超五层。大家都晓得传话游戏，一句话传到第十个人那儿，很难保留原话意思，这没办法控制。中国建材按国资委瘦身健体要求，企业层级从7级减为4级，在中国建材股份有限公司所属的南方水泥等特大型企业可宽限到四级的情况下，其他所有子公司都以三级为限，不许再向下延伸。在2018年的时候，中国建材比规定时间提前了一年，圆满达成了国资委下达的三年压减总目标，累计减少了法人444户，压减的比例高达20%，当下在这个基础之上还持续进行压减，从而能够更进一步地以更轻松的状态前进。 #
在进行减少机构相关事宜时，2016年8月份存在国企重组情况，即原中建材集团与原中材集团这两家央企实施了重组操作，这次重组被叫做“两材重组” ，借助该重组作为契机，中国建材开展了深入的机构精简工作。从两材重组之后开始计算的三年时间里，中国建材总部部门数量从27个减少成了12个 ，工作人员数量从275名减为150名 ，二级企业数量从33个压缩至10个 ，各级企业严格执行定岗定编要求 ，同一层级的机构尽可能予以合并。 #
于减少冗员这块，中国建材集团总部往下采取“五三三”定员之制，在业务平台层面，像南方水泥公司，其定编为50人，于区域运营中心层面，诸如南方水泥的片区公司上海南方，定编是30人，在工厂层面，片区公司下属的水泥厂日均产量达5000吨水泥熟料生产线，定编300人且还要进一步进行精简，使其更为精干。 #
新中国成立初期，苏联援建的第一个水泥厂，也就是甘肃永登水泥厂，它的年产量是200万吨，换算成全日产的话，相当于日产5000吨，当时这样规模的水泥厂需要1.2万人；20年前，中国建材在鲁南有两条日产2000吨水泥生产线，当时需要2000人；现在有一条日产5000吨的自动化生产线，仅需300人；而在今天，同样规模的最新智能化生产线，仅仅只需50人，就算这50人全部离开工厂，工厂也依旧能够照常运转，甚至中央控制室都已不再需要人员值守。这无疑是极为巨大的进步啊！针对于管理人数达到上万人这般规模的工厂而言，是需要去设置处室的，针对于管理人数达到上千人这种规模的工厂来说，是需要去设置科室的，而针对于管理人数仅仅几十人的工厂来讲，设置班组便可以了，如此一来，极大地降低了管理成本。
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03
建立学习型组织，减少“杂念” #
在面对快速变化的市场环境时，于充分竞争的领域里，仅靠一两位优秀领导人的经验不足够，仅靠少数人的学习也不足够，整个团队都得参与培训学习。为此，我始终将建立学习型组织当作做企业的一个基本目标，我在北新建材担任厂长时，提出“像办学校一样办企业”；在中国建材之时，我常对众人讲的一句话是，“把时间用在学习上，把心思用在工作上”。
该理论所属领域为组织动力学范畴，它并非单纯让众人多读些书籍，也不是仅讲述具体学习或培训的科目，而是向我们阐明怎样借助系统的学习以及交流互动，让组织更具活力与生命力，达成持续进取、自我更新、整体提升的目标。企业举办乒乓球赛等活动，其目的不只是为锻炼身体，更为关键的是增进员工间的互动。
彼得·圣吉这位大家称作学习型组织之父的人觉得，学习型组织得开展5项修炼，就是建立共同愿景、加强团队学习、来实现自我超越、改变心智模式以及进行系统思考。在2017年的时候，《第五项修炼》于中国被再度出版，彼得·圣吉邀请我为新书写序，或许在他眼中，我是学习型组织理论的那种“铁粉”，还是个成功的实践者。仔细想想确实如此，我所带领的企业全都致力于学习型组织建设。建立学习型组织，是中国建材众志成城、得以跻身于《财富》世界500强行列的秘诀。
1.通过深度交流统一思想
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我倡导企业得将各类会议妥善开好，鉴于会议是一种极具成效的沟通交流方式。“磨刀不误砍柴工”，借由面对面的沟通交流、总结反思，能够使这个团队统一思想，加深对企业经营思路的领会。 #
中国建材每月都会举行经营分析会，每次举行会议时，各单位负责人都必须自行汇报KPI（关键绩效指标），数字呈现于明面之上，众人你追我赶，生怕落后。以往国企中有不少干部原本是从事行政工作出身的，惯于从定性角度阐述问题，经过培训后，全都学会了运用数字来表达观点，对KPI背得极为熟练。出身民企的干部同样存在压力，以前大家赚得多就花得多、赚得少就花得少，如今业绩进行大排序，做得好会觉得脸上有光彩，做得不好便会感觉脸上过不去了。 #
有半年会、年会、干部谈心会、开年谈心会、民主生活会等重要会议，它们属于建立学习型组织的有益尝试。除经营分析会外，中国建材也有这些会议。在会上，我通常会讲一两个小时的话，主要内容是总结工作、分析形势、交流思想。之后，大家进行深度沟通，像介绍经验、讨论问题、交流心得、进行批评与自我批评等。通过团队互动学习，大家统一了思想，加深了对战略和文化的理解。我时常跟众人讲，中国建材的这些会议，隐含的门道极为深奥，要是能够持续参与三年以上，那就等同于完成了MBA学业毕业。 #
除会议之外，中国建材对于读书学习以及培训工作向来都予以重点关注与重视。能够这么讲，促使干部员工进行更多的读书活动以及学习事宜，已然成为中国建材具备的一项显著管理特色。集团在每年之际都会举办相关的读书会具体活动，于办公楼内部专门设置配有读书的角落区域，我每一年都会去挑选并推荐几本特定的书籍且发放给大家。实际上，我自身原本就对读书这件事怀有浓厚的喜好之情。回忆当初刚刚来到北京的时候，我的行李箱之中满满当当地装填着很多书籍，在参加工作之后的每个周末都会前往当时的北京外文书店去进行阅读活动，所获取的工资收入大部分也都花费在了购买书籍方面，当走上领导职位之后同样是书本时刻不离开手，在近些年里还曾经几次前往《总裁读书会》这个节目去分享有关读书之后自己内心所获得的感悟体会。
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存在有人觉得，企业家没必要学习，企业家办公室内书柜上那好多书全是用来摆着看的。这种看法是不对的。就如同所说的“知行合一”，企业家一方面得实践，一边还得学习，这两者是没办法相互替代的。读书能有啥好处呢？比如说读书能够学习他人的实践，他人的实践是有价值的，然而却替代不了自身的实践。 #
2.用培训提升团队的整体素质
对于培训，我向来主张企业里的高管以及中层干部，都得经历MBA、EMBA或者EMT（高级管理培训）这类学习。我坚信，管理并非无需教导就能自行通晓的。管理实则就是教育，而教育乃是最佳的管理方式。达成人的重塑、团队的重塑，需要持续不断地开展教育。 #
通用电气克劳顿管理学院，是GE高级管理人员培训中心，不少《财富》世界500强企业CEO出自此处，杰克·韦尔奇曾安排GE公司8000多人到这培训，他还亲自授课，他觉得干部选拔、员工培训应选年轻人，要进行人才队伍建设，培训在企业里着实非常重要。
对于我个人来讲，我大学所学专业是高分子，我能够胜任管理工作，这和我于商学院所接受的教育紧密相连。要是当初没去读书，做企业领导大概率全是经验型的，那将会相差很多。1992年，我在北京参与了一个日本产业教育培训班，记得那时课程有6本教材，主要讲述的是日本企业的现场管理以及质量管理。
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经历那次培训之后，我不但学到了往昔所从事的市场工作的管理要点，还学到了好些其他方面的管理知识。就在那一年，我参与了武汉工业大学（2000年合并为武汉理工大学）北京研究生部开设的工商管理硕士班学习，导师是尹毅夫先生。尹先生乃是燕京大学（现为北京大学）的毕业生，于中国科学院退休。他英文相当不错，在中美合作项目—中国工业科技管理大连培训中心（中国大连高级经理学院的前身）担任过翻译，而后竟然步入了工商管理培训的途径。
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尹先生那时给我们讲授两门课程，一门是有关领导思维的课程，另一门是涉及西方企业财务管理的课程，这两门课程对于我能够胜任厂长一职而言起到了关键作用。我偶尔会寻思，身为一名理工科专业毕业的学生，要是在担任厂长的前后阶段都未曾参与过这些培训活动，那么自己究竟会以怎样的方式去理解以及领导企业呢？
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身为企业的领导人，实际上不光自身得学管理、懂管理，企业里的各级干部同样应当学管理且懂管理。记得刚开始担任厂长和干部们开会的时候，不管是大家的思想，还是表达，我都寻觅不到企业管理的那种感觉，还时常联想起当年插队当队长在牲口棚里开会的情形。然而，北新建材当年可是一家借助引进设备“武装到牙齿”的工厂，这般管理现状怎么可以呢？我毅然调整了干部团队，提拔了一些年轻的大学毕业生。
可是，他们当中的绝大多数是从理工科院校毕业的，并未掌握成体系的企业管理知识。为了扭转技术人员不懂管理这种状况，我狠下决定，让那时厂里达到年龄以及具备条件的中层于部以上人员，前往清华大学、北京大学、北方交通大学（现今称为北京交通大学）等高等院校去攻读MBA。正是基于此，北新建材的干部们一下子提升了管理能力，再次召开干部会议的时候，大家都能够运用管理语言来展开交流。MBA教育不但改变了我，而且改变了我的团队。那时，我提出了要“像办学校一样去办企业”，结果呢，企业很快就转变成为了充满活力的学习型组织。
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我来到中国建材之后，查看干部档案之际，竟发觉没有一个人有过进修经历，这非常难以置信。于是，我们跟国家行政学院取得联系，举办了CFO班、CEO班，我把它叫做“管理扫盲班”。随后，我让集团的班子成员通通参与厦门大学在北京开设的EMBA班。参加这个班的原因是，厦门大学的财务师资优良，而我们的干部在财务方面的能力有所欠缺。果真，这些培训以及学习对中国建材往后的兴起和发展发挥了极其关键的作用。
跟随中国建材于境外上市以及开展联合重组，培训工作于集团内变得越发重要，除集团层面的培训之外，各二、三级企业也开展各自的培训，在集团层面，每两年于国家行政学院安排10次为期两周的骨干干部轮训，大致每个班100人，总计900多人参与轮训，我们于国家行政学院还开设了中青班，划分成春、秋季两个班，每班50名学员，为期两个月。
另外，受中国大连高级经理学院（简称为中大院）邀请，中国建材开设了EMT班，该班级春季、秋季各设一个，每个班有50名学员物业经理人，培训时长为两个月，期间还会安排前往日本学习一周的行程。所开展的这些培训重点围绕工商管理方面的课程内容进行设置，在每一回培训临近结束的时候，我都会为学员们完成一次授课任务。 #
干部们借助这些培训，学到了企业经营管理知识，他们之间展开了深入交流，这对大型集团公司极为重要。另外，中国建材向清华、北大、南开等一流大学的商学院输送众多干部，这储备了大量具实践经验的技术管理人才。经过系统培训，团队整体素质持续提升，为中国建材快速成长奠定了扎实人才基础。
3.用最佳实践共享提升管理水平
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在2019年3月的时候，我前往德国的斯图加特，于奔驰汽车的一家配套企业培训中心那儿，看到了美国教育家约翰·杜威先生所说的一句话，此句话乃是“一克实践远比一吨理论更加重要” ，这句话着重彰显了实践的重要性。管理属于一种实践 ，我极为重视管理的实践性以及方法论 ，着重强调学以致用。在这一方面 ，医学院做出的行为值得借鉴采纳。医学院的老师往往要在上午讲课 ，并且下午去临床看病任职。要是有一位老师声称自己不会看病 ，那么同学们是不敢跟着他学习的。医学院为什么要强调这一点呢？人命关天，所以得找出一种最为合理的方法，此方法是理论与实践必须相结合，这是必然的。
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最佳实践共享是一种具有普遍适用性、自主性的经验分享以及学习机制。实际上，其做法并不复杂。具体而言，是由区域公司组织成员企业去申报日常生产经营进程当中的管理秘诀还有操作小窍门，接着进行汇总，随后筛选，再予以提炼，最后整理成册，发给每一个人以供学习借鉴。 #
这些项目主要源自企业的生产经营实践，像是精细化生产、管理改进、自主创新、业绩提升之类，具体涵盖节能降耗、工艺优化、技术改造、修旧利废、设备可靠性提升、质量改善、安全环保改进、制度优化、销售服务提升、采购优化、清洁生产、整洁工厂创建等等。区域公司还能够在OA平台发布“最佳实践共享”，以供成员企业学习借鉴。 #
充分发挥企业的资源优势，使得各成员企业间的经验以及成果能够得到更为良好的交流与推广，进而创造出更大的价值，这便是最佳实践共享所达成的效果。通过如此这般的共享学习，其他企业在人力、物力以及时间方面因重复探索所产生的浪费得以大幅度减少，只需依据自身的状况，从被称作“最佳实践共享”的这部百科全书里寻找到适配自己的方案，迅即付诸行动，便可产生效益。
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借助最佳实践共享项目的交流以及共享，企业不但提高了效益，还营造出学习型组织的良好氛围。此管理办法进一步激发了员工强烈的主观能动意识、学习意识以及创新意识，促使员工在日常工作里追求新颖变化，突破常规定式思维，不断改进工作方式，加速理论知识与实践经验的积累，迅速成长为契合企业需求的技术人才、管理人才。
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4.加强企业干部的素养教育 #
中国建材乃混合所有制企业，企业干部的来源存在多种情况，一部分是体制内的，一部分又是于市场上引入的职业经理人，另外还有带着股权加入进来的民营企业家，思考如何去提升这样一支干部队伍的职业素养以及工作水平，一直都是我的一个问题。 #
2006年，中国建材股份有限公司在香港上市，此后企业开始迅速成长工商管理培训，干部队伍来自全国各地，为着重提高干部们的自制力以及工作水平，我时常对干部展开各种形式的引导与教育。在2014年初的集团干部谈心会上，我有条理地提出“四精五有”的要求，期望干部在职业素养方面渐渐提升。“四精五有”颇具实用性，包括民营企业在内的其他一些企业也加以采用了。
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编选自《三精管理》，机械工业出版社出版 #
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