企业强则国强：现代企业管理学实战心得

《我的企业观》乃中国上市公司协会、中国企业改革与发展研究会“双料会长”宋志平的早期所著作品, 书中而言, 宋志平针对企业经营管理的林林总总方面, 于“企业的逻辑”“包容性经营”“联合重组”“国企改革”“企业创新”“管理之道”“以人为本”以及“企业家精神”这八个维度, 细细剖析、缓缓讲述, 其中饱含着他40年企业生涯的感悟心得。

宋志平：中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长 #

一、企业的逻辑 #

001. #

若企业强那般国家便强, 若企业兴那般国家方兴, 相反地, 若企业弱相应国家就弱, 若企业衰相应国家便衰。萨缪尔森讲“美国的事业乃企业”, 同样的, 中国的事业亦是企业。 #

002.

企业成长的逻辑身为企业自身的内在规律, 对于企业而言, 做大这件事离不开魄力 , 然而做强、做优却离不开活力以及耐力。就企业的种种发展状况来说 只要依据其所应遵循的成长逻辑 持续不断地去破解成长过程当中出现的难题 并且始终坚持不懈地进行努力 那么终究必定会迎来成功的那一日。 #

003.

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从使得规模壮大、成就实力强大再到达成品质优良, 体现出企业于各异成长时期的不同战略要点。以往, 我们凭借规模大小评判优劣, 手持望远镜寻觅速度与规模；当下, 我们依据素质高低衡量成败, 就得拿起放大镜, 着重关注质量以及效益。 #

004. #

经过实践验证, 在我国各行各样的发展进程当中, 只要是存在领袖企业引领的行业, 其发展态势相对较为良好；只要是不存在领袖企业, 处于群龙无首状态的行业, 其发展常常会陷入混乱, 乃至于走向失败。

005.

称得上领袖企业的是怎样的一类企业呢? 除去规模庞大以及竞争力强劲之后, 领袖企业于特质方面还应当拥有这些, 那便是: 首先, 得具备创新之思想；其次, 要有全局之观念；再者, 作为领袖企业特质存在且极为关键的一点, 是需拥有责任感。

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006.

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企业发展一般会历经三个阶段, 其一为聚焦自身获取利润的自我发展之际段 , 其二是盘算投资人以及其他有关方面利益的公众化之时段 , 其三是看重行业利益、社会利益与环境利益的社会化之时期。 #

007. #

我并非那种奇特之人、怪异之人, 更没有拥有如拥有多个脑袋多条手臂那般的非凡能力, 能够在同一时间带领两家毫无关联的企业, 并且还能促使它们迅速成长, 仅仅是依照并顺从了规律罢了。 #

那被称作运气的东西呀, 实则是察觉到了经由不易被发觉的那些内在规律, 然而奇迹必定是处于规律当中的, 是绝对不会超出规律所划定的那个边界的。

008. #

大企业必然要有可作利润支撑的大业务, 必然要在大行业深度扎根、全面做足各类大产业, 并且必然要把多种优势融合与结合, 像资源优势、政策优势、规模领先优势、资本优势以及不可忽视的技术优势。 #

要是效益是经由七拼八凑达成的, 那就表明企业决然不会拥有稳定且长远的发展。 #

009.

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大赢是战略赢, 大输乃战略输。企业于越是困难之时刻, 越要紧花时间对战略加以研究。之所以今天吃不上饭, 正缘基于昨天没想到位, 故而今天务必要为明天考虑周全。 #

今天有什么样的战略选择，明天就会产生什么样的结果。

010.

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拟定战略首要的是冲破那种依据实际状况来决定行动的习惯性思维束缚, 要先确定好目标, 接着按照缺少什么而去寻觅什么这样的方式有什么办法。当拥有了明晰的目的之后, 继而再次把达成目标过程里欠缺的某件事物一样一样地找寻回来, 那么事情便能够成功完成了。 #

011.

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在企业成长进程里, 市场不会一直给予其机会, 如同一个人的一生那样，关键的机遇或许仅有一两次, 面对着机会得做好准备, 机会降临之时行动速度还要快。 #

在今天这个时代，比的就是谁先有想法，谁先行动起来。 #

012. #

即便企业家起早贪黑地辛苦劳作的确有着重要之处, 然而更具有重要意义的是善于予以思考以及进行观察, 在关键的时刻能够切实做出果断的决策。正是因为这样的缘故, 这些年来, 我始终一直严格要求自身在任何事项方面都一定要做到慎之又慎, 谋划确定之后才展开行动。 #

013. #

做出世界级企业这件事, 东方管理思想也是能够做到的。东方管理思想于战略方面, 有着独到思考。在管控方面, 有着深刻思考。于文化等方面, 同样有着独到、深刻的思考。它和现代社会理论不相悖, 与市场经济理论也不相悖, 跟现代企业管理理论同样不相悖。甚至, 它能够解决现代市场竞争理论所无法解决的问题。 #

二、包容性经营 #

014.

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经营一家属于自己的公司要拥有容纳包容之心, 这种容纳包容的实质意义在于接纳不同点, 与此同时能于这个存在的各式各样中找相同点。一个企业所具备的容纳包容性越丰富, 那么社会上现有的更多资源就愈发乐意朝着它聚集靠拢, 期望和它达成一些合作往来。倘若各个实体之间都能够做到相互兼容彼此共通, 寻得那个最大公约数, 如此一来企业就会在日常运作中越发展越兴盛且规模不断拓展。 #

015.

企业家是指什么? 从某一种角度来讲, 企业家, 就是将会以企业当作自家, 要好好充当企业当中的家长这般角色的人。

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搞企业得有包容这个品质, 身为企业主就得先具备包容的心, 要勤快地修养自身, 把那种包容的精神修炼好, 用宽大广阔的胸膛, 胸怀宽广和宽厚忍让的态度去处理企业内部层面以及企业外部方面有关联的事情。

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016.

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其过程中, 有那样一些类似小型涨落的情况, 这其实就是某种进化历程。大的争端、激烈的冲突, 无疑会对情感造成损害, 进而破坏团结, 然而小的矛盾、细微的冲突却是实实在在客观存在的, 更不用说在这其中带来诸多便利, 能够促进团结不断进化。要是拥有情感方面的刺激以及心灵层面的撞击, 人会持续向前进步；假若团队如一潭永远静止的死水, 那么只会逐渐退步。

017.

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市场需要竞争，更需要竞合。 #

018.

让过剩行业一定要完成的心理跨越, 是去转变市场竞争的心智模式, 从竞争转变到竞合, 从“红海”转至“蓝海”。倘若市场竞争属于对低效计划性经济所实施的校正, 那么市场竞合即为对过度竞争的校正。

019.

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于市场竞争里, 竞争者不只是对手, 同时亦是伙伴。确切来讲, 竞争者之间共同利益要超过他们之间的分歧。 #

020. #

于行业利益而言, 其高于企业利益, 企业利益是蕴于行业利益之中的, 企业个体所秉持的小道理, 应当服从行业整体具有的大道理。 #

021. #

国有企业所具备的实力与民营企业展现出的活力两者相加, 便得出企业所拥有的竞争力。当下的中国经济属于高度融合的经济, 社会各个层面相应应当更多地讲述融合以及包容的现象, 使得不同所有制形式的企业能够彼此展开学习, 相互弥补不足之处。 #

022. #

如同大河跟小河一般的大企业和小企业, 大河有水时, 小企业状况良好, 大河无水时, 小企业便陷入困境, 二者相互依存, 缺一不可。 #

023. #

在经济发展进程里, 我们务必得学会“适应所处位置”以及“到达适当程度便停止”。也就是说, 人类处于创造财富、分配财富, 还有享用财富的过程当中, 绝对不可不顾及环境以及后人的利益, 不然必定会自己承受不好的后果。 #

024. #

一个取得成功的企业, 必定得拥有正确的方向以及崇高的目标, 要把踊跃承担社会责任当作重要使命；一家积极履行社会责任的企业, 肯定会获得社会的赞赏与支持, 进而步入良性发展轨道。 #

025. #

唯宽可以容人，唯厚可以载物。 #

在企业员工数量达到一定程度之际, 对企业家进行考验的, 不再是个人所具备的才智, 而是其拥有的胸怀以及容纳他人的程度。我的理解为, 包容这方面, 它属于一种智慧, 它又是一种胸怀, 它更是一种不同寻常的自身境界。 #

三、联合重组 #

026. #

市场经济存在着一种高级方式, 这种方式是重组、整合，它是一种有效方式, 此有效方式被无数发达国家的市场经济实践所证明。

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产能过剩要能以一种有序、规范的办法退出, 得借助大规模的行业重组整合, 以此来提升市场占有率以及产业集中度。这不但契合市场规律、行业规律, 而且还符合国家产业政策。 #

027.

大企业算是市场经济那“看不见的手”, 大企业借助行业做整合呢, 使得过剩产能能够有序地退出, 还兼顾了各类资源以及各方利益, 达成了产业结构调整的正循环, 这既是市场的进步, 也是解决过剩问题堪称明智的一种选择。 #

028.

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今天, 对于做企业来讲, 关键之处并非在于能够创造出多少资源, 而是在于具备多大的整合资源的那种能力。

029. #

想要做大做强, 借助联合重组这种方式, 这是成熟市场经济国家里跨国公司普遍采用的通行做法。联合重组是为了提高集中度, 通过这一提高进而稳定市场价格。我们仅仅赚取合理的那些利润, 维护客户利益乃是我们能够长期生存下去的基础。 #

030.

倘若讲到企业重组之中存在某种真谛的话, 那便是得拥有跟他人分享利益的想法。唯有具备了这般想法, 真心实意地拿出你的“牛肉”, 才能够制定出更为契合实际情况的重组整合方案。

031.

谈判桌上，我们端出“三盘牛肉”。 #

第一盘是公平收购、绝不强买强卖，让彼此心里都舒服； #

第二盘是整合效益，留给创业者30%左右的股份； #

重组之后的第三盘情况是, 给予那一部分具有能力, 呈现出业绩, 秉持职业操守的创业者充足的信任, 并且持续留用他们, 将他们吸引过来, 以职业经理人这种身份而加入企业。

032. #

企业管理的广义范畴, 等于对外的市场管理, 加上对内的运行管理, 也就是在外部着力抓好市场开拓, 在内部严格控制好成本支出。

033.

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紧紧围绕“效益”这一目的, 中国建材集团的联合重组, 绝非是为了单纯追求规模大、数量多, 联合重组唯有在明显可获效益的前提之下才能够开展，倘若在这个过程中, 无论是说起来, 还是做起来, 都呈现出复杂无比或者模糊不清的状况, 那就应当舍弃重构。 #

034. #

这是个处在资本的时期, 企业要是想在市场里求得生存, 就得清楚怎样去吸纳资本, 知晓如何用少量的企业资本以巧妙的方式去促使更多的资源得到有效使用, 上市的进程既存在那令人赞叹不已美妙不凡却不可言说出的之处, 更是有着极其艰难困苦的景象苦不堪言, 无疑是企业於资本市场当中极为难得的一种磨练与体验历程呀。 #

035. #

那我们所讲的联合重组跟兼并收购的确不是一回事儿: 兼并收购常常是去进行冷冰冰的讨价还价, 讨论出价格, 达成交易, 拿走钱之后离开；联合重组却是大家共同一块儿做事, 是通过平等协商, 实现利益共享。

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四、国企改革

036.

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企业所涉及的事情, 看上去那可是纷繁复杂、头绪众多, 然而总结归纳起来, 存在三件极为关键的事情: 改革, 管理, 创新。其中, 改革用于处理机制方面的问题制度大全，管理用来解决效率方面的问题, 创新则是针对核心竞争力的问题来予以解决。

037. #

国企充满活力以及具备竞争力, 这是改革所期望达成的目的, 要结合资本要素与劳动要素。

始终围绕政企分开这一核心问题, 让企业进入市场, 成为市场个体, 国企改革还围绕提高企业活力与核心竞争力这核心问题, 使企业更具效率与效益, 而这, 正是国企改革的关键之处。 #

038. #

国企与非公企业究竟该如何“混合”，我总结了三点：

一是“混得适度”, 这指的是在诸如“相对控股”这样的基本前提下, 还要在“第一大股东”的情形下, 并且是在“三分之一多数”等状况下, 去探索多元化股权结构。

第二种情形体现为“混得规范”, 这意味着要始终秉持“规范运作、互利共赢、相互尊重、长期合作”的十六字原则, 而且还要将这些原则实行制度化, 进而把它们进行流程化处理。

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其三是“混出效果”, 也就是围绕着能提升运营质量以及盈利能力来展开, 控制风险, 增添活力, 产出效益, 让其变为企业持久的发展动力。

039.

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混合所有制是把金钥匙，能够解决4个问题：

第一，解决国有经济和市场接轨的问题。

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第二，解决国企的深化改革问题。

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其三, 去处理社会资本进入国企部分特定业务的途径这一问题, 以此让市场变得更为公平公开, 与此同时推动我国民企的规范化管理以及运作。 #

第四, 化解历经长久的“国进民退”与“国退民进”之纷争, 促使国有与民营进行交叉持股、彼此融合, 构建起“国企与民企共同进步”以及“国企与民企实现共赢”的融合体系, 以此形成推动经济发展的合力和正能量。

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040.

央企市营, 意味着央企在维持国企属性之际, 构建起契合市场经济需求的管理体制和经管机制, 并且是这样子做的。

我针对央企市营, 进行了总结提炼, 得出五个要点, 其一为产权多元化, 其二是规范的公司制, 其三是法人治理结构, 其四是职业经理人制度, 其五是内部市场化机制, 并且要依照市场规则开展运营。

041. #

事实表明, 产权呈现多元化的状况, 并没有致使国有资产出现流失甚至被私有化的情形, 反而是使得国有资本的控制幅度得以扩展, 控制能力得到增强。存在这样的情况, 同一种所有制能够运用不一样的实现形式, 不同的所有制也能够运用同一种实现形式。 #

042. #

市场竞争变化极快且难以捉摸, 企业面临的风险在任何地方都可能出现, 究竟是谁能够达成持续不断的经营运作? 又是谁能够在经历困难挫折之后看到美好的结果? 必然是那些拥有清楚明晰的治理架构、管理层级划分, 职责以及目标都非常明确的企业。 #

043.

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董事长需看的是上面, 还要看外面, 经理层要看的是下面, 还要看里面, 两者各自履行职责, 各自承担责任, 实现不出现缺失位置, 不产生错误位置, 不超越规定位置。

于企业管理范畴之内, 制度乃底线所在, 在此之上的则是管理的艺术, 其体现的是管理者具备的能力以及所处的水平。身为董事长, 将其做好既是一门颇具深度的学问, 亦是一门充满技巧的艺术。

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044. #

能不能寻觅到杰出的职业经理人, 职业经理人的激励以及约束制度究竟是好是坏, 这是企业成败的重要因素。国企改革的一项关键任务是构建起职业经理人制度, 这同样是公司治理的一项关键工作。 #

045. #

在跌倒之处需起身, 怨天尤人毫无效益, 等靠要亦很不真实。我们不应原地停留等待死神来, 即便全身伤痛, 亦要勇敢地踏入市场, 这乃我们存活的唯一抉择。

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对于中国建材集团来讲, 在市场化改革进程里进行着自我重塑工作, 这工作是靠着市场规则实施达成的, 它前行的脚步不曾犹豫迟疑, 而是非常坚定的, 最终收获到了如同凤凰经历涅槃般的那种新生结果。

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046. #

改革并非是那华丽的外衣以及时髦的语言, 改革需要去触及痛点之处, 需要去解决相关问题。要把握好这一轮新的改革机遇, 要解决好那些具备深层次的改革难题, 国有企业必定将会实现处于新起点之上的新发展, 达成质的飞跃。 #

047.

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企业说到底, 是得将企业效益同员工利益联结在一起, 将资本要素与劳动要素融合到一块儿, 不但要使干部、员工付出多收获也多, 而且要让他们拥有企业的收益, 这般才算是真正意义上的“让员工跟企业共同成长”。

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五、企业创新

048.

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挑选创新往往是艰难逼迫所形成的情况, 即便是处于极为艰难的时期, 做全新的挑选同样不轻松。企业管理人于关键节点得存有胆量, 我经常跟大伙讲的一句话便是“我们总归要朝着前去再跨一步”。 #

049. #

今天, 在全球范围之内, 几乎不存在任何一项技术, 是能够由某一个企业独立去完成的, 各个企业之间, 都在彼此进行借鉴, 相互展开学习, 寻觅能够开发新技术的捷径, 达成各种要素的有效集成跟优化组合, 而这条捷径, 便是集成创新。 #

050.

企业家得时常跟自身的思维定式展开斗争, 去克服那种不愿改变的思维惯性, 得常常置身于纷杂事务之外, 以活跃思想寻觅各类商机与可能性, 并且还要承担起伴随创新一块儿来的各种压力以及风险。 #

051.

专业领域存在专门的钻研, 我们得将企业跟科研设计单位组合到一块儿。把那种“断层”给弥补上, 让工厂踏踏实实地去开展制造工作, 还得让院所仔仔细细地去处理技术研发方面的问题。这二者要达成资源跟优势相互补充才行, 切实构建起那种产研结合的具有特色的创新平台。

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052. #

技术创新不仅要靠自我创造，有时也得靠重组收购。 #

若技术创新比他人快上一步, 便能够构筑起领先的优势。然而技术创新并非仅仅讲求速度, 其最终所要达到的目的乃是确保企业核心竞争力实现质的飞跃。

“快”的重组, 得把根基奠定在“稳”之上, 所获取的种种技术, 还得能够确实地化身为企业的技术方面的能力以及竞争阶段的优势才行。

要是对方所拥有的技术并不契合自身的发展战略, 又或者该技术无法在实际中生根落地, 进而产生不了应有的效益, 那么这样的重组宁愿不去做。 #

053. #

这些年来，我总是在寻找一些“痴迷者”来担任企业领导人。

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那些被称作“痴迷者”的人, 是那种能够全心全意去做企业、做事情的人, 是那种从事一行就热爱一行, 并精通一行的人。特别是工厂的领导, 他们得踏实勤奋、努力肯干, 业务能力要过硬, 要能够深入钻研生产技术, 还要懂得生产管理。

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好高骛远的人是做不好企业的。

054.

创新, 是个持续不断的、历经长久时间的过程。那些于创新的路途中, 距离成功最为接近的人, 必定是痴迷于专业领域, 拥有创业热情, 能够坚持不懈, 甚至稍带些“执着过头”的人。

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在如今这个科技发展一日千里的时代, 若想持续不断地攻克技术难关, 企业是需要更多创新“痴迷者”的。 #

055. #

处于市场经济里头, 企业相互间的竞争实际上就是优势方面的竞争, 哪一方优势显著, 哪一方就能够站稳脚跟, 不被打败。 #

从这个层面来讲, 企业所展开的任何一种创新, 不管是技术方面的创新, 亦或是商业模式的创新, 又或者是管理领域的创新, 甚至是机制上的创新, 追根溯源都是为了获取“优势”, 也就是那种有别于竞争对手、能够在竞争当中取得胜出的独特资源或者能力。

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六、管理之道

056. #

成功俨然亦是导致失败的根源。有着影响力的大型企业必须时刻严密防范极为细微琐碎之事致使病症滋生, 切不可增添诸如组织架构繁杂臃肿、人员数量过多而实际工作效率低下、工作氛围消沉致使员工激情低落、工作效能迟缓, 以及投资方向毫无头绪杂乱无章、管理环节失去控制的“大企业病”, 更加需要杜绝让此种“大企业病”在企业内部肆意滋生扩散。

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057.

事实上，对于企业来讲，风险是客观的。

存在于但丁所著《神曲》, 那篇序言之中, 有样一句话, 内容是, 我们去观瞧, 那个正在犁地的农民, 死神未曾间断, 始终在跟随着他。

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其实说起来企业, 就是这样一种状况, 在企业不断发展的这一进程当中, 死神好似始终如影随形尾随着它。企业所做出的每一项决策, 所经历的每一回博弈, 都是存在着风险的, 风险会紧紧地跟随着企业前行的步伐, 那种零风险的情形从来都是未曾存在过的。

058.

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于应对风险之际, 我所采用的衡量准则为, 风险是不是可控且可承受, 能不能展开有效的切割以及规避, 将损失降至最低限度, 这便是我们平日里常讲的要构建“防火墙”, 而非一碰到风险便“火烧连营”。 #

059.

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在我看来, 那以企业家能力来论的话, 其最为关键核心的部分应当是, 有着准确判断决策所带有风险的那种能力, 具备能够切实防止企业发生系统性风险的那种能力, 还有就是当出现风险之后怎样去降低其可能造成损失的那种能力。 #

060.

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管控讲起来复杂吧也确实复杂, 讲起来简单吧还是挺简单的, 重点在于处理行权乱以及投资乱这“两乱”状况。类似于给置于盒子内的巧克力划分格子那般的“格子化”管控来了, 每个企业仅仅能够于自身的格子范围里开展活动行径, 如此一来便不会相互粘连在一起了。

061.

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“格子化”管控模式涵盖这五点内容, 其一为治理趋于规范化, 其二是职能呈现层级化, 其三是业务走向平台化, 其四是管理偏向精细化, 其五是文化实现一体化。 #

062.

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投资需着重关注业务组合力。企业做投资涵盖大学问, 一方面要精准把握方向, 依照企业战略来推行, 另一方面要有效控制规模, 促使未来所投资的企业能够以低成本运作。

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与此同时, 对于一个集团而言, 其投资分布应当具备一定的业务组合能力, 如此这般, 才能在未来让企业之间拥有一定的协同能力, 以至于最终获得“1+1>2” 的成效。

063.

企业管理并非神秘莫测, 不存在什麽秘籍与深奥理论, 需我们将熟知的管理信条切实付诸实践, 这是关键。

064.

管理凭借人, 若想将管理切实搞好, 就必须使企业干部对管理萌发浓烈的兴趣。将无味的管理转变成一桩桩讨人喜欢一见乐于听闻的活动, 挑出精良突出超棒的管理阅历升华简化成简易便利易于操作施行易行不难的工法。让参与其中的人们对对这些活动以及工法熟稔熟练熟悉。进而从管理办法手段的复制当中获取收获, 于管理活动里寻觅找寻找到乐趣还有成就感。如此一样的上述这种这般的一类这样类似一类的管理才能够长久持续坚持下去。 #

065.

应当是“六星企业”才算是好企业, 在这六星标准当中, 业绩得良好、管理要精细、环保能一流、品牌较知名、先进又简约模样、安全且稳定状态。 #

066.

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无论是怎样的企业, 不管它面临何种具体形式, 无论经历的究竟是哪类独到的技术创新, 企业管理之中, 质量、成本、服务这三个东西是极其重要的。这并非某种简单可变东西。就企业的一贯情形而言, 这当中的质量、成本、服务, 永远都是企业管理的基石, 永远都不会出现被更改的状况。 #

067.

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管理人员要对企业的KPI关键指标倒背如流，学会用数字说话。 #

068.

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中国建材在接收新企业期间, 会开展一项工作, 这项工作是派驻辅导员。辅导员在被重组企业中所扮演的角色, 类似于“教练”。其作用在于, 一方面能够保持企业领导层人员的稳定性, 另一方面还能够辅导该企业进行改进, 提高其管理水平, 提升组织机构的效率, 如此一来可收获两种好处。

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069.

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于联合重组进程中, 针对加入中国建材集团的那些企业, 吾向来是颇为宽容, 只要是对企业发展有益处, 所提出的要求合乎情理, 皆能够经由协商去解决。然而, 存在一个底线, 那便是绝对不可以去动摇集团的企业文化。

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070.

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定于江山的企业文化, 要是重组的那上千家企业, 各自有着不同的腔调、吹出各异的号声, 那么鉴于企业的规模随着盘子愈来愈增大、加盟到其中的公司数量越来越多的情况, 企业即将面临着更大变得发越发危险之态势。

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七、以人为本 #

071.

企业是人，企业靠人，企业为人。 #

072.

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企业里, 人属于最为宝贵的财富, 企业开展的所有工作, 都是围绕着人来展开施行的, 始终坚持以人为本, 达成人的价值这一行为, 是企业发展所具备的重要目标以及根本追求, 并且是在任何时候都绝对不能出现偏离状况的主线。 #

073. #

企业为员工提供的不仅是谋生的收入，还有“乐生”的平台。

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一方面, 需将员工利益以及企业利益融合一块儿, 让员工于企业发展当中切实享受到实惠, 获取物质方面的满足。

另行一方面而言, 是要搭建出优良的企业氛围环境, 使得大伙能够切实地融入进企业之中, 内心怀有热爱企业之情, 满怀关心企业之意, 最终寻觅到那精神层面上赋予心灵的归宿之处。

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074.

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水, 能够承载船只, 同样也能够让船只倾覆。同样的一些员工, 有可能会使得企业走向兴旺发达的境地, 也有可能会让企业趋于衰败消沉的局面, 关键之处在于企业能否成功点燃员工心头涌起的那团火焰。

075.

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中国建材集团取得成功含有天时方面的因素, 含有地利方面的因素, 更有着人和因素的支撑。所谓“人和”, 是一种由独特的“三宽三力”文化所创造出来的企业软实力。独特的“三宽三力”为企业植入了强大的融合基因, 让关于联合重组这事具备了牢固的企业文化根基。 #

076.

所说的“三宽”是这样的, 待人的态度是宽厚, 处事的方式是宽容, 环境的特性是宽松, 借助针对个人行为的约束, 以及以企业环境为对象的约束, 进而奠定企业文化的基础。 #

所谓“三力”，就是向心力、亲和力、凝聚力。

向心力, 指的是子公司针对母公司所具备的向心力；亲和力, 意味着单位相互之间、员工彼此之间需融洽相处, 同心同德；凝聚力, 是说母公司给予子公司的感染力、引力以及引领的力量。

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077.

人们常常提及留住人员主要依靠三条途径, 分别是凭借感情留住人, 借助事业留住人, 依靠待遇留住人。我个人认为, 依靠感情留住人理应处于首要位置, 唯有以真诚的态度对待他人, 才能够促使大家在企业之中长久地立足扎根。 #

078.

并购企业最为关键的在于吸纳人员, 吸纳人员最为关键的在于收拢人心, 成就重大事业得依靠凝聚人心。

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079. #

企业之魂系于文化, 从企业的表面情况来看, 映入眼帘的大概是厂房, 兴许是设备, 亦许是产品, 再往稍深的层面探究, 或许是技术, 也许是管理, 还可能是人才, 而继续往更深处探寻, 那便是潜藏在干部员工内心之中的精神文化，文化所具备的作用不止具备基础性, 而且拥有引领性。 #

080.

企业的文化究竟是先进的还是落后的, 这和企业领导人可是有着紧密的关联。企业领导人应当是这家企业的文化方面的领袖, 而且还是文化的创造者、传播者以及践行者。

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081. #

人选对从而得以用对, 那选对人的方式是怎样的, 可需去探究。我觉得其评判之根基基准是道德与才能要兼具, 且道德方面需置于优先之位。在较小的成功依赖智谋, 而获取重大成功则倚仗道德。 #

082.

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究其根本, 企业其最后的走向终将是交到年轻那些一代人员的手中去进行管理的, 以此缘故, 所以针对年轻的那些人才应当去果敢地启用着, 并且还要早早地启用。

083. #

什么样的企业干部才是素养高的好干部呢？ #

就我的看法而言, 其最少应当达成“五有”这一要求, 其一乃是具备学习的能力, 其二是存有市场的意识, 其三是拥有敬业这份精神, 其四是持有专业的水准, 其五是怀有思想的境界。

084.

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企业举行会议, 这是一种极为不错的用于沟通以及交流的形式。“磨刀不误砍柴工”, 借由面对面进行沟通交流, 并且加以总结反思, 能够促使整个团队达成思想上的统一, 进而加深对于企业经营思路的理解。

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085. #

设定构建学习型组织这样一个目标, 这是我投身企业经营时所秉持的基础目标, 换个角度讲, 也能够视作是一种管理方面所呈现出的偏好, 我常常跟身旁众人讲的一句话是, 把时间投放于学习之上, 把心思专注于工作之中。

086.

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管理属于教育范畴, 办企业应当如同办学校一般。管理者的职责不但有挑选优异的员工, 而且还包括将普通员工培育成优秀的员工。

八、企业家精神 #

087.

企业家精神是创新精神现代企业管理学，是冒险精神，更是坚守精神。

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真正的企业家, 应当站得更高些, 去关心国家的命运, 关心民族的命运, 关心社会的发展, 要敢于承担相应责任, 具备职业精神, 将经营企业当作自己终生的事业。

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088. #

针对经营管理能力而言, 企业家身上应当具备一些基本特质, 其一为方向感, 其二是感染力, 其三乃责任感, 其四是决断力。

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089.

企业家, 并非鉴于企业规模做大了, 所以才受人尊重, 而是由于具备深邃思想, 进而因之受到尊重。

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虽说成功的商业模式是能够被复制的, 优秀的管理经验是能够被模仿的, 然而尤其企业家那独特的思维模式还有灵感, 却是竞争者极度不容易去复制的, 教育出一个企业家并非轻松便捷之事, 而是应当将企业家视作国家非常珍贵宝贵的财富, 给予企业家格外的爱护关照。 #

090. #

于企业而言, 贵在坚守, 因企业之路艰难又漫长。并且要面对各式各样的诱惑和诸多选择, 还得经历数不清的坎坷与磨难。企业家犹如迁徙之候鸟, 只要内心一直秉持着炽热信念, 朝着正确方向奋力飞翔, 那么必定会抵达目的地。 #

091.

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要做一流企业, 就得有一流思想, 有了一流思想, 才能够引领一流企业。中国企业以及中国企业家的下一个目标, 并非仅仅是使得更多中国企业进入世界五百强, 更是要去创造代表时代精神与灵魂的企业思想。 #

092.

影响企业思想走向的, 究根溯源仍系于企业家。企业家于企业里存在许多角色状态:

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一是远望者，企业家要善于思考长远问题、全局问题；

二是组织者，企业家要善于有效地组织各种资源； #

三是布道者，企业家要能讲好企业故事现代企业管理学，有很强的感染力。

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我觉得，企业家最重要的角色还是思想家，因为思想决定一切。

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093. #

学习这件事是不存在尽头的, 我们不但得擅长学习, 还得擅长思考, 并且还要擅长谋划, 善于去行动。换而言之, 学习这个行为, 思考这个过程, 行动这事都是缺了就不行的。

企业家成长的进程, 应当是持续不断学习的进程, 企业家得终身进行学习。实际上, 任何一个人, 都没有办法向我们讲清楚经营的确切答案。 #

我们的学习关键在于学会剖析问题的方式, 从而扩展自身的思维模式, 还要掌握必备的知识以及工具, 这样才能由此及彼, 灵活运用, 提升解决问题的本领。 #

094.

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身为企业家就得怀揣着负责任的内心, 得将创办企业看成是自身义不容辞要承担的责任, 在身处于顺利处境的时分要做到恪尽职守, 还要谦逊做人对待其他人, 而恰逢遇到问题之时就要站出来冲在前面, 要有大胆担当敢负起责任。

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成功时不争夺名声, 不包揽功劳, 失败时不以虚假言辞来掩饰错误, 这样的领导, 大家才会做到心甘情愿地跟着一块前进有为。

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095. #

对我个人来讲, 虽然这么多年碰到了蛮多好多困难, 然而我却很少有畏惧困难的情绪, 或者产生感到委屈的状况。我一直这么想, 困难只要扛一扛它就会过去的, 放到长远的角度去看, 所有战胜困难的全部过程都会变成宝贵难得的经历。 #

096.

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做企业, 这是一件充满艰苦的事。它所需要的, 是那样的一群人, 他们敢于创新, 敢于承担风险, 不怕困难, 不怕牺牲, 始终勇往直前。

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现今, 企业彼此间的竞争, 存在着相当强烈极为突出的激烈程度, 时常会有需要突破艰难问题攻克困难险阻的关键时刻。一旦企业家没办法让自己实现突破式的改变, 在最为关键的时刻, 表现出畏惧退缩、瞻前顾后, 心里担忧得失, 那么肯定是无法取得胜利的。 #

097. #

我对陶铸《松树的风格》当中的一句话, 怀有极深的喜爱之情, 那句话是, “要求于人的甚少, 给予人的甚多。”。 #

身为企业家, 得具备松树那般的风格, 于生活之中, 也要多多奉献, 且不计较个人私利, 在工作里面如是，秉持“但行好事, 莫问前程”的理念。 #

098. #

如果追求幸福那便要从学会感恩着手起始, 随即便且一定要还施惠于他人之力, 作为企业家, 更应当格外明白知晓一切所有的那些财富皆是得益于社会性社会的赠给予得之恩, 因而必定要予以回赠回馈于社会性社会。

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归根结底，企业家要有一颗感恩和回馈社会的心。

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099.

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投身企业经营, 这可是一桩需倾注长久精力之事, 所寻觅的是那种意志坚如磐石、在漫长岁月里能默默忍受孤寂的那般人物。我平日里时常思索, 企业于企业家而言, 宛如其亲生骨肉一般, 要用心去培育它, 促使它蓬勃向上、稳健发展, 身为企业家, 的确得付出诸多的精力与心血呢。

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一分耕耘, 便会有一分收获, 始终从不怠惰于此, 始终对自身从不存有自我原谅之心, 始终完全从不轻易说出放弃之念, 这般秉持的即是那属于企业家成功的准则了标点。

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100. #

身为企业的管理层负责人, 要确立正确的企业理念, 切实达成“先于天下人忧虑而忧虑, 迟于天下人喜乐而喜乐”, 将自身与企业融合为一体, 把企业与社会归为一体, 把有限之生命融入企业的成长进程, 把企业的成长融入社会的发展态势。 #

作者呢, 是那个宋志平, 其身份是中国企业改革与发展研究会的会长, 同时还是中国上市公司协会的会长。 #