现代企业管理学：如何应对不确定未来，做好战略经营

近些年来, 就领导者而言, 企业经营以及管理所面临的挑战愈发严峻，诸多不确定因素纷纷涌现, 像疫情冲击、自然灾害以及政策法规变动等, 面对难以看清又估摸不准的未来, 怎样去把握企业的发展方向, 怎么明晰战略经营的逻辑, 所谓的战略经营主要涵盖哪些方面, 企业领导人怎样做好战略管理, 如何应对战略意外?

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北京大学光华管理学院, 张国有教授撰写文章, 在此文中分享了其对于战略经营的思考, 从这些思考当中能够看出, 是拥有战略逻辑方面的影响而产生的。

本意来讲, 企业将当下所开展经营认作现实经营, 却把往后要开展经营视作战略经营。企业瞄准未来进行的深海开发行为, 太空旅游的设计举动, 量子计算范畴的研究活动等, 全都是面向未来战略经营所属的当中组成部位。

战略经营的基本点如下, 首先战略是面向未来的面向未来的战略其未来是不确定的其未来是不确定之下要确立一个方向设定要做的事情此乃做“战略”, 其次把设定的未来事情做成做出效益此为进行“战略管理”, 再者把做成此事中的战略问题运用战略逻继续做好并把最好状态进而循环下去这是在促进“战略循环”先把“战略”、“战略管理”、接着做到融于一体进而牵引企业发展管控战略意外这是在做“战略经营”。具备未来方向, 有着战略, 包含战略管理, 存在战略循环以及战略牵引的这一系列组成部分, 架构起战略经营的基本框架。

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未来方向：

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在不确定的领域设想问题，并寻求解决问题的手段 #

企业领导人常常得于未来趋势里去确定一个发展指向, 依照此指向朝着前方推进。比如说, 究竟是搞植物种植, 还是从事机械制造, 又或者是进行金融运作之类的, 总归要在众多领域之中挑选出一个能够施展自身能力的领域。具备了方向并且朝着这个方向向前看, 持续不断地向前展望, 你到底能看多远? 拿做生物制药来讲, 近期要做些什么是清晰的, 稍微长远一些也比较明晰, 再长远些或许就不太明了了。你究竟能看多远且还能看得清晰? 10年, 20年, 50年, 100年?

有一位生活于 18 世纪的普鲁士军事家, 其名为布洛（Blow）, 其将战略领域视作于“视界与火炮射程外头开展军事活动”的领域, 也就是说, 当正处于视界以及火炮射程范围之外时, 看不见、看不明、看不准情形, 并且火炮亦无法予以攻击命中, 这样一种领域才称得上是战略领域, 而倘若身处能够看到、看得清楚、明确看准确以及使用火炮进而使之能够攻击命中的领域则属于战术领域, 在此领域之中常常碰见的是规划、计划、进度等内容, 对于类同规划计划这类已然知晓具体该如何去做的事情而言, 其并非是战略。

处在那看不清楚、难以准确判定的领域当中, 不晓得问题到底是怎样的；要是弄不清问题, 那自然也就不明白解决问题所需要运用的手段究竟是什么。在那看不清楚的领域该如何去做呢? 这就得依靠企业领导人所具备的知识、过往的经历、积累的经验以及拥有的智慧, 去对想要开展的事情进行判断与此同时去设想规划, 去预估有可能会遭遇的问题, 去构思解决这些具体问题的办法流程, 去设想推当下再到下一代甚至之后世代的相关产品与技术, 还有围绕市场以及企业可能出现的环境变化等问题。那此时能看得准确吗? 不管看得准不准全都得去做。因企业必定得去抉择后天要从事哪方面事情。

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2021年7月起, 社会存在着三大关注点, 那就是新冠疫情、郑州雨灾、东京奥运会。要是顺着病毒趋势朝前方展望, 这会引发对战疫苗、抗疫问题以及解决问题手段的判断与设想；顺着郑州雨灾朝前方来看, 能看清的乃是城市防灾能力问题；看不清的则是灾难毁掉互联网能力后人类生产生活会变成怎样；顺着东京奥运会现场没观众的状态往前方展望, 接下来网上奥运会能否成为一个选项。这些统统都是看不清领域的战略问题。 #

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战略：

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对未来要做的事情的基本意图和总体构思

所有的领域, 都在不停地讲着战略。那么, 战略的型态到底是什么呢? 这个问题很长时间内都模糊得很。从本源来看, 战略的型态是“在未来方向上的基本意图与总的构想”。其中的基本意图是企业领导人针对下一阶段不确定的形势中到底要做哪些事的设定, 而总的构想是针对要做的事和要解决的问题, 构建起一个框架, 让决策团队能够从整体上掌握基本意图。

比如, 在能够获取电能的那个方向上, 未来所呈现的趋势实则是无法确定的。企业当中的领导人是能够去展开设想的, 设想水力发电这种方式, 设想火力这种发电形式, 设想风力发电, 设想太阳能发电, 设想地热发电, 设想潮汐能发电, 设想生物质能发电, 还能设想可穿戴设备也作为发电方式其一。要是在这个方向之上设定为太阳能发电, 那么在何处, 又应用怎样的方式来进行太阳能发电, 如此一来便成为了摆在面前的战略问题。 #

在太阳能发电此方向上, 假设如此去思量, 基本意图为, 于太空构建轨道太阳能发电站, 朝着地球传输电能。其总体构思是, 环绕地球打造多颗轨道太阳能卫星, 以无线方式输送电力, 在地球上建造电能接收装置, 并向地球用户供给太空电能。面临这样一些问题, 在太空怎样去形成太阳能接收装置, 是在太空展开组装工作, 还是从地球装配好之后发射上去, 为了获取最佳接收面, 要怎样去设计卫星姿态并且进行轨道控制, 采用什么方式能够达成无线传输电力, 传输的效果又会是怎样的, 地面要以何种方式去进行接收, 接收装置是不是会对于周围居民产生负面的环境影响, 大致说来需要多少资金, 预计要用多长时间才可以实现这样的情况等等。 #

自然, 实际当中的总体构思并非这般容易, 需费尽心思去说服某些人或者某些部门, 让他们认可未来即将开展的事项, 进而获取投资, 这或许得在基本意图以及总体构思方面做得更为妥帖, 这里暂且不去探讨怎样才更为妥帖, 仅仅表明“战略”的形态乃是“基本意图加上总体构思”, 要是能够把基本意图与总体构思确定下来, 设想的逻辑大致合理, 那么战略便得以确立, 战略并不牵涉具体的事项, 仅仅是确立企业未来的发展趋向以及产品、技术、问题的架构。 #

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战略管理： #

对未来要做的事情进行有成效的系统性协调 #

在具备了基本意图以及总体构思过后, 怎样对其开展有成效的系统性协调, 从而把基本意图切实落实到位。简单来讲, 从起始的基本意图开始, 一直持续到投入运行并且获取成效为止, 这样的一个过程便是“战略管理”。

图1 面向未来的战略管理

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从图1来看, 对战略实施管理, 这涵盖趋势做个分析, 以及方向予以设定, 还有基本意图明确, 总体构思形成；针对总体构思里重要问题展开“试验检测”操作, 当相关项目检测完毕后, 要针对检测所得结果进行“效果甄选”, 也就是从效果良好的诸多方案当中挑选出一个可行方案；随后嘛, 要针对选定的可行方案开展规划设计工作, 得考量起始与终止时期, 资金总体数量, 人力以及物力资源的保障情况等诸多方面；待规划总控审核通过之后, 着手拟定“规则计划”这一事项, 去制定各类实施规则, 分工所遵循规则, 对应的责任设定方面之规则, 设定好时间进度安排, 分析人力物力财力的需求及供给层面现状, 理清投入 - 产出所经历流程状况, 做成本 - 效益合理准确分析等。按规则计划定好, 之后就能依据计划把设想之事（产品）投进流程去运行。流程运行有结果产出第一件产品, 经检验合格, 或者基本合格, 原本意图便可实现, 战略管理见到成效, 对战略的管理暂告一段落。以“在太空建设轨道太阳能发电站”这意图来讲, 若建成一个哪怕仅100千瓦的轨道太阳能发电装置, 能从太空输电到地球且供用户使用, 那就达成了把意图成功转化为效益的战略管理。 #

仔细琢磨上述那一系列过程, 对于战略的管理涵盖了趋势分析这一环节, 之后是基本意图环节, 紧跟着是总体构思环节, 再接着是试验检测环节, 然后是效果甄别环节, 随后是框架规划环节, 再之后是规则计划环节, 接着是投入实施这一环节, 然后是流程运行环节, 随后是产出结果之后, 最后是效益检测环节等这总共11个各异的不同环节。在整个战略管理的具体过程里面, 存在着一点是特别值得留意的, 那就是一旦企业的领导人萌生出崭新的想法以及全新的意图之后, 绝不能够跨越其中许多个串联起来的环节, 而是直接就投入现今所运行的流程之中, 强行去展开后续的实施行动。要是这样去做的话, 不仅新的意图很难有效达成想要的效果, 非但如此, 还会严重干扰原本处于正常流程的运行状态。就在现如今, 这种状况, 在一个企业换掉了新任领导人之后频繁地发生着。新上任的领导人构思出一种新产品, 经过考量觉得具备可行性, 便强行进行切入这一行为, 最终致使流程陷入了混乱状态。 #

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战略循环：

成果基础上新的战略问题的持续性解决 #

战略管理取得了首次成功, 其基本意图得以切实落地并转化成了产品流程。并且, 战略循环起始于确立了下一个战略, 是在已有的成果基础之上, 对于诸如新的战略问题等进行持续性的解决。我们选取无人机作为例子来予以说明。 #

在第一次世界大战期间, 有人驾驶的飞机已然被大量运用。1914年, 英国将军遵照大战局势提出了设想, 其根本目的是研发一种并非由人操控而是借助无线电进行操控的小型飞机, 使其能够飞至敌方空域去执行投弹之类的军事任务。机上没有驾驶舱, 这是其总体里面的一种构思, 还要装发动机、自动驾驶仪、程序控制装置等这些设备, 操纵人员要去操纵雷达等器具, 以此对无人机展开跟踪、定位、遥控、遥测, 进而指挥令其执行任务, 有两个小组负责设计和试验, 一组着重点于无线电遥控装置现代企业管理学，另一组着重点为小型单翼机, 接着这两个组各自针对功能里的重要问题加以试验和检测, 随后要进行单翼机和遥控装置的组装, 试飞之后确定可行的方案, 至于经费是由军方提供的, 研制时间暂且定为3年, 这上述所有得基本意图及总体构思拼凑一块儿便构建出了“无人机战略”。

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在1917年的时候, 英国制造出了第一架无人机试验机, 然而第一次试飞的时候呢, 因为发动机突然熄火, 所以坠毁了, 就连第二架无人机试验同样是以失败而告终的。一直到1927年, 出现了这样一个情况, 那就是一架内载113公斤炸弹, 并且时速能够达到322公里, 还飞行了480公里的无人机, 试制成功了。依据实验所得到的结果, 对无人机产品来进行定型, 再按照定型的产品去建设技术以及生产流程, 从而批量生产某一种型号的无人机。从无人机有了相关意图开始, 一直到无人机投入生产流程, 期间它的战略经历了十几年的管理, 最终是获得了成效的。无人机进入成果流程的现实循环现代企业管理学，第一次的战略管理完成使命。 #

战略循环究竟是何物呢? 它而言属于在成果之上针对新的战略问题所展开的不停歇地解决, 我们来瞧一瞧下面这种状况, 无人机是由发动机、机体结构、飞行自动控制、无线通信遥控等几个部分组合而成, 针对这个成果的某一型号在生产线上反复不断地进行生产, 此循环基本上是已确定好的了, 并不存在战略问题, 故而不属于战略循环。为某一型号增添装载弹功能、摄像功能、识别功能、射击功能、监视功能、图像回传功能等, 其中部分技术手段明确, 不存在战略疑虑；部分问题不明晰, 需试验检测, 这部分属于战略方面问题, 要遵循战略逻辑, 即属于战略循环范畴。另外, 把发动机由单翼或双翼螺旋桨换装为喷气装置, 将无人机从几吨的重量改装成几公斤的重量, 因高超音速致使机体结构及材料产生变化, 以及人工智能的自控功能、遥控功能、起落功能、多功能转换功能等, 这一连串问题当属尚未确定的战略问题, 需接入战略循环。 #

此“战略循环”之源起, 乃先有首次战略管理催生之“成果”；继而是此成果衍生出“战略问题”；再者为针对战略问题展开“持续性解决之举”。而此持续性解决方案, 涵盖产品创新范畴, 即针对同一产品的持续创新, 以及全新产品创设。但凡此两种情形, 皆发端于未来趋势、基本意图及总体构思, 而后依循战略逻辑，直至融入流程方休。目前, 无人机的战略问题主要存在于充满不确定的领域, 这些领域包括机体结构设计, 机体材料, 飞行控制, 无线通信遥控, 无线图像回传等, 其创新成果是在战略循环中实现的。 #

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战略牵引：

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企业领导人的先知先觉与先期反应 #

企业在进行发展阶段时, 究竟是由谁起到领导方面的作用呢? 众多的人觉得那是企业家, 这样的一种说法从总体层面而言并没有差错, 然而在实际开展运行的过程当中, 仍旧是需要做进一步的清晰明确的。企业家存在着经济学范畴之内的企业家以及管理学范畴之内的企业家。经济学范畴的企业家是所象征的创新、所集合的创新、成群体的创新, 只是在现实社会的生活里面就好像去界定谁算是政治家一样, 却并没有十分精准精确的边界界限范围, 更多的时候是属于社会性的一种称谓称呼。管理学上的这个企业家除却创新之外, 还需要去执行做企业的经营运行活动。之所以管理学上企业家更多的是领导和从事经营活动的企业领导人, 是由于创新存在间歇, 企业家多数时间处于创新后的有序经营管理阶段, 不从事经营便难以获取创新效益。那么, 进行企业战略经营的是谁呢? 是企业领导人。在2020年, 中国拥有1.4亿多市场主体, 其中约3500多万是法人企业。也就意味着, 有3500多万企业领导人在朝着前方展望, 开展着战略经营。

针对不同层次企业而言, 战略经营所面临的不确定性并非完全相同, 行业里技术处于顶尖水平的企业, 由于可供模仿的先例在前头没有太多数量, 故而其面临的不确定性会更多一点, 像航空航天、人工智能、量子计算、智慧农业这些行业中的顶尖企业就是如此。顶尖企业的领导人不仅在对自身所在企业进行领导, 还涉及到对本行业的领导范畴。而非顶尖企业的那部分领导人, 一方面在领导着自身所在企业, 另一方面则在对本行业的发展起到推动作用。其中存在一些企业具备成为未来顶尖企业的可能性。所以可以得出, 任何一位企业领导人都存在成为行业领导人这般, 成为了也并非有很多数量行业领导人的可能。其中起着重要作用的影响因素是, 是否能够始终从未来的视角出发去管理当下的企业, 凭借未来去带动现实。“凭借未来带动现实”关键之所在是“观测未来”。怎样“观测未来”呢我们以黑马形状构建而成的“战略趋势牵引图”来呈现战略牵引相关问题。如同图2所示。

图2 战略趋势牵引图

先从近处向远处看, 大黑马指代当下的产品以及技术, 这是很明晰的。朝着长远去瞧, 大黑马、小黑马, 变得越来越小, 看上去类似狗、类似猫、类似鼠, 还类似蜜蜂, 越看越模糊不清, 随后化作一个“点”。此时, 无法看清这个“点”到底是什么, 也不明白这个“点”中蕴含着什么。比如, 人工智能产品与技术、人类生命产品与技术等, 凭借现代人类的思维能力, 从近到远, 能够设想出什么样的阶次。设若能够构想到去剖析人类大脑的运行原理, 于人机交互以及人机混合智能范畴, 构想可不可以使大脑与外界设备开展通信, 借助脑力意念操控机器, 经由脑机接口化解一些人类神经工程方面的难题? 要是能思索到这些, 那就对企业当下的人工智能未来产品与技术的研发颇具牵引作用。图里从大黑马至小黑点存在21阶, 企业领导人能够瞧见或估摸出哪一阶? 倘若你探察到他人察觉不到的阶次, 你便是相对的先知先觉。 #

然后从远到近去看, 把远处事物那模糊的迹象、微细的苗头尽量清晰化, 想象着回到当前, 判断有没有潜在的市场需求, 瞧瞧是否需要形成战略, 是不是需要进入战略管理。有的企业领导人察觉到了趋势, 做了准备, “黑马”来到跟前时, 翻身上马, 借着势头离去, 不失时机地获取了市场机会。有的企业领导人察觉到了趋势, 然而没做准备, 市场需求起来时却没有产品投入, “黑马”来到跟前起步网校，马跑过去后, 自己留了下来。这便是有无先期反应的差别。现今的3D打印会朝着4D打印发展, 未来的超级高铁时速存在可能达到1000多公里, 数字技术能够支撑无人超市、无人驾驶、无人酒店、无人餐厅等诸多“无人化”场景, 世界上的废弃物会不断增多, 新冠病毒有与人类长期共存的可能性, 碳中和会促使能源结构产生显著变化等等。这里面蕴含着无数的机会。针对此, 战略经营除了要先知先觉, 还得具备先期反应的能力。

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战略意外： #

有战略不一定成功，而无战略一定会失败 #

依据战略逻辑开展战略经营, 难道就必定会成功吗? 并非如此, 缘由在于有战略意外这一状况。企业时常会碰见在战略管理范畴之外, 意料外头的事情猛地发生。此类意外大多是政府政策陡然改变、供应链出现断裂、市场呈现紧缩以及企业领导人忽然更换等情形。意外一旦出现，“战略无用”这种论调便会再度兴起。事实上, 对于“意外”, 同样存在一个战略管理方面的问题。要是“意外”持续不断地妨碍战略经营, 那么也许存在对于“意外”的管理存有疏忽之处。

对于中国企业来讲, 2020年最为重大的战略意外是新冠疫情, 而2003年最为重大的战略意外是非典疫情。如今看来, 意外之处并非病毒传染。因为自2003年之后, 世界上已经出现过五次国际关注的突发公共卫生事件, 平均大概3.4年就会有一次, 病毒的发生以及传染已然能够进入战略管控范畴了。意外的是, 17年以来我们都没能构建起针对突发公共卫生事件的应急管理体系。所以进而出现了2020年病毒传染防控方面的极大被动情形, 并造成了企业经营层面的极大被动局面。这里, 咱们能问问, 那中国企业的领导人当中, 有几个留意到 2003 年往后病毒传染又一次出现了的这个问题? 有几个企业领导人针对病毒传染防控当作战略方面的问题去思考过来着、预先设定过呢? #

2021年上半年, 校外教育培训的政策环境出现大为明显的变动, 相关公司不得不进行裁人操作, 不得不转向其他轨道, 不得不停止营业, 相关教育股大多出现大幅下跌, 原先制定的战略设想忽然停止运行, 相关公司遭遇了“战略意外”。真的是意外情况故而没察觉到某类战略问题吗? 或许源于2020年疫情所起的催化作用, 在线教育行业呈现的爆发性增长态势以及校外教育培训的盈利前景, 致使大量新资本流入, 让一些企业领导人视线变得模糊, 对出现的隐患没有予以关注, 另外惯性和懒惰也在产生影响。虚假宣传的现象, 违约招生的情况, 引导攀比的行为, 以圈钱为目的而生的乱象, 还有家长的焦虑, 政府的关注等, 都未曾给予具有前瞻性的分析。一直到政府大力开展整治工作的时候, 公司整个陷入了被动局面。 #

企业领军人物尽管头脑极其精明, 战略经营开展得极为精细巧妙, 但也难以避免遭遇战略方面的意外情况。关键不在于意外这件事本身, 而是能不能针对有可能出现的意外问题予以格外关注, 是不是能够做到最先知觉最先反应。德国存在一位飞机涡轮机的发明者名叫帕布斯·海恩, 其推导出现一条就飞行安全而言的法则, 称作“海恩法则(Ohain's law)”。此法则表明, 每一回严重事故的背后, 肯定存在29次微小事故, 还有300起居而未就的先现征兆, 以及另外1000起事故潜藏问题于后。这意味着, 事故的出现是存在先兆以及前因的, 是问题不断积累所造成的结果。“战略意外”虽说难以完全排除掉, 然而却是能够预防的。有预设并不一定就会成功, 可是没有预设肯定会导致失败。这可谓是战略经营的精妙之处了。

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后续的话： #

有没有一个更恰当的词来替代“战略”？

文章于《企业管理》2021年第10期被刊发之后, 持续有人进行询问, 对于“战略”究竟是怎样的看法? 实际上, 存在着一个具有相关性的问题: 是不是存在一个更为恰当的词语用来替代“战略”? 针对此, 直至如今都没有合适的答案。

有一种名为“战略”的东西, 它属于未来构思以及未来管理的范畴, 然而它真的算不上是一个能让人满意的概念。它当下在各处铺天盖地地被运用, 几乎已经达到了滥用的程度。在二十世纪九十年代的时候, 即上世纪九十年代, 我曾经和台岛的一位大学教授就涉及到。谈及了“战略”相关内容, 这位教授说道, 在台岛的学界里面, 通常会把“战略”改称为“策略”, 而“战略管理”在台岛一直都叫做“策略管理”。接着我就问他为啥会这样, 于是他予以答复称是战略带有太过浓重的火药味。直到此时此刻, 这个回复仍旧在我的脑海中留下深刻印象。

战略是从战争中产生的, 其目的是去战胜对方。人类越发需要远离战争, 那还要“战略”做什么呢。有人讲当下的市场竞争就是商战, 而商战就需要战略。我没办法说这种说法不符合逻辑。但总归有个问题得去面对: 人类社会要一直地“市场竞争”、持续地“逐利”下去吗? 要是并非如此, “战略”就会有消失的时日。 #

人类社会发展进程里的市场经济阶段, 借助市场竞争去追求利益。这种逐利机制把地球资源进行高效率地开发利用, 已然达到从石头夹缝砂岩缝隙中榨取净尽油气的程度。市场经济下资本逐利的时代必定会过去。“战略”也将会走向终结。然而对于未来的构思以及策划是不会停止的。

人类诞生之时起, 时常不断思考, 精心策划明日之事, 甚而至于后天之举。现今商界领袖们, 亦未曾停歇去思考, 全力以赴地策划未来企业该如何迈进。虽说其间并非全然胜算极高, 没有失误, 可即便有所失算, 其志向依旧坚定不移, 未曾动摇。待置于未来社会, 人们依旧会存有这般构思想法, 还有周详策划。只是届时目的并非是为了参与竞争而谋划, 而是为了能够做到有效协调, 进行妥善处理, 达成更为合理的简洁安排举措, 确保与人类健康持续发展相关之事得以完备妥帖, 恰到好处。

存在一些人对战略持有否定看法, 打算丢弃战略。然而要是把“战略”这个词汇给丢弃掉, 去更换成另外一个词汇, 这样倒还算是可行的；可是倘若要丢弃战略所具备的“构思未来”这种功能, 实际上是根本做不到的。依据词汇来讲, 就算是对“战略”这个词感到不满意, 目前好像并不能萌生出更为合适的词来将它替换掉。“策略”是一个可供替换的词, 经过反复思索, 依旧感觉不是特别妥当。战略既然是面向未来的, 那么使用“未来”来进行界定行不行呢? 比如说“未来构思”“未来意图”“未来管理”“未来经营”。诸如此类, 仍旧不是很令人满意。 #

此次刊发的文章重点在于“战略经营”, 我依旧选取以战略最初的意思来探讨战略经营方面的问题。往后, 瞧瞧能不能借助战略所具备的功用以及战略的分析, 集中众人智慧, 使得“战略”拥有一个更为理想的归宿, 让困惑得到一份让人心满意足的答案。 #

注, 此文本是张国有教授于2021年7月末的时候, 在北大创业大讲堂所进行的主讲内容的摘编, 在文章发表的时候, 文字存在修订情况。本文首次发表于《企业管理》2021年第10期。

张国有, 他是北京大学光华管理学院的教授, 还是北大信息技术高等研究院的首席经济学家, 他曾担任过北 大副校长, 同时也曾担任北大经济与管理学部主任, 并且还是中国管理科学学会会长。 #