年中国人力资源管理的三种模式，你了解多少？

中国人力资源管理的三种模式 #

中国企业已步入了快速发展的时期，企业人力资源管理也得到了长足的发展。现今企业决策层对人力资源管理给与了高度的注重，人力资源从业者从无到有，从借鉴到创新，从全盘西化到中国式的人力资源管理，人力资源管理早已产生了自己的模式，涵括不同企业的人力资源管理，目前中国人力资源管理早已产生了三种模式： #

一、以“职位管理”为中心的人力资源管理。以职位为中心的人力资源管理着重对职位的梳理，把岗位职责的管理作为人力资源管理的重点，在急聘中以岗位的要求，急聘适宜岗位的人才，重视人岗匹配，按照静态的岗位职责进行岗位评价作为薪资设计的基础，依照岗位职责设计工作的流程，并在此基础上设计考评指标。基于职位的人力资源管理着重流程与制度，规范化制度化是企业管理的核心，严格照章办事，重视工作的检测与督促，以职位为中心的人力资源管理多半是制造企业、物流公司等比较传统的企业。 #

二、以“绩效管理”为中心的人力资源管理。以绩效管理为中心的人力资源管理着重结果，达成目标的手段是多种多样的，注意工作方式的交流和学习。急聘人以过去的业绩为审视的要点，重视实际操作的能力，薪资与业绩的关联度高，资源向业务一线的倾斜显著，企业文化比较务实，工作节奏快，职工面临较大的工作压力，推崇英雄，管理风格比较稳重，缺少柔性。职工的职业发展和收入更多取决于硬性的业绩指标。

三、以“能力管理”为中心的人力资源管理。随着能力模型的流行和广泛的应用，以能力管理为中心的人力资源的企业越来越多，这些管理以能的胜任能力为中心，这儿的能力是指取得最优业绩的人所具有的能力和特质。所以企业首先要构建关键职位的能力模型，人力资源管理的急聘、培训、薪酬管理和绩效管理以及人力资源规划都是围绕能力模型进行。这些管理模式，以人为中心，重视公司文化的构建，重视职工的职业规划和职工的培养，并将公司的发展战略与人才战略充分结合上去。以高科技和营销为中的现代公司早已好多构建了或则正在构建“能力管理”为中心的人力资源管理模式。 #

三种模式没有优劣之分，具体运用哪些样的模式要按照不同的企业类型和企业的不同阶段以及企业的文化来决定，在模式的选择上，我们觉得合适的就是最好的。 #

日本人力资源管理模式的特性

目前，在美国社会稳居主流的人力资源管理模式是在第二次世界大战之后美国经济恢复和高速发展的时期里产生的。对于台湾企业来讲，公司的不断发展壮大被视为其最重要的短期和常年目标，公司短期收益的降低和公司股东的利益乃属于第二位的事情，因而美国公司人事新政重视职工长期发展，与台湾公司常年发展战略相辅相承。

l、终身雇佣制。所谓终生雇佣制是指公司从学院结业生或其他年青人中雇佣基本核心职工，规划职工的持续培训和发展计划，在公司集团内部的职工永远供职到55岁或印岁。除非发生非常特殊的情况，通常不开除职工。台湾的终生雇佣制是美国企业管理中最突出、也最有争议的新政。终生制最大的特征是有助于工作稳定，促使员工常年发展，稳定就业新政。非常对采用全面质量管理的台湾制造业来说，有助于公司对职工的常年培训，发展公司奇特的企业文化，降低毋须要的人员流动，提升职工对企业的忠诚，提升劳动生丰度。在明天，大部份美国制造业企业一直保持着稳定的就业新政，并且这些稳定的就业新政因为台湾经济的衰退，企业收益的增长而遭到了挑战。

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2、年功序列薪资制。年功序列薪资制就是职工的薪水随着年纪的下降和在同一个企业里连续工作实践的延长而逐年降低。同时，连续教龄还是决定职务晋升的重要根据。台湾企业里有新的工作须要时，会尽量通过重新培训已有的员工，内部调节来满足须要。 #

3、企业内工会与合作性老娘关系。企业内工会指的是按特定企业组建的工会制度。企业内工会和终生雇佣制、年功序列制被觉得是美国企业人力资源管理的三大支柱。因为台湾通常都采用终生雇佣制，因而员工的利益和企业完全拴在一起。员工个人利益和企业利益的紧密相连，一方面能促使员工关心企业的发展成长，另一方面，也使员工十分关心企业内部的分配关系。 #

企业为了得到员工的忠诚，保护自己在员工头上所作的人力资本投资，调动员工的劳动积极性，也希望员工相信企业的利益分配是公正的。因而，企业汲取员工出席管理，使员工不但对企业的经营状况能及时了解和把握，但是能对影响自身利益的重大问题和决策发表意见。在台湾企业中，重要问题通常须要经过全体员工反复讨论，“形成一致意见”后，方能最后决策并付诸施行。企业内工会化解大量的员工不清隋绪，渲染了老娘双方家庭式的情感氛围，老娘双方的矛盾很难对峙究竟，多以谅解和妥协加以解决。终生雇佣制、年功序列制和企业内工会这三大支柱，致使台湾的企业形成了一种短期雇佣实现的安定感，进而有利于积蓄人力资源，有助于培训雇员对企业的忠心，有助于人才的培养，产生一种强烈的一体感。

4、重全才、轻专家。台湾经营者觉得，过细的分工只能下降职工的自私心理，小团体意识，只能看见行道树而看不到森林。这与台湾企业注重团队精神背道而驰。因而，美国职工常常接受好多方面的知识，并在企业内部不同部门排班训练。台湾公司觉得台湾专才管理方法的优点是能否发挥全部职工在企业中的创造力和汇聚作用中国人力资源，使企业整体发挥出更大的利益。台湾企业的重全才轻专家的做法也是同其强烈的集团主义，习惯于团体进行工作分不开的。并且欧洲金融危机过后，许多台湾建行发觉在金融领域里这些“重全才、轻专家”的倾向直接影响了交行效率，因而遭到了指责。

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5、注重精神激励的薪资制度。因为台湾企业注重常年的下降，而不是以短期收益为主，加上美国文化传统中平均主义的历史背景以及美国民族中地少人多的现实，台湾企业薪资新政中最注重公正和合理的原则，而不是指出人与人之间的差别。因而，美国企业薪资新政不把奖励个人置于首位，觉得过于奖励高层总监会给企业职工之间的和睦交往带来麻烦。与这些薪资制度相适应，台湾企业忽略对职工的短期评估。

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台湾人觉得，企业经营的核心是常年地、稳定地发展壮大企业的规模和效益。短期评估职工成绩。只能影响到职工在公司长久工的积极性。公司的常年发展目标将会与企业对职工进行短期评估发生冲突，影响职工在公司的长远发展和个人事业计划。在人员评估上，台湾还表现出很强的平均主义，不招惹于任何一方，并多以集体为单位进行考评，注重公司的或集体的业绩，否定或高估特定个人成绩，但是把心态列为考评的重要的内容。欧洲金融危机爆发后，美国的建行蒙受了巨大的损失。这种损失不但与交行内部整治结构不完善，内部管理不健全有直接的关系，公司忽略对总监职工的工作进行客观定期评估检测也是一个不可忽略的严重教训。

6、温情主义的管理方法。台湾企业中的亲情氛围，是构建在人有被尊重的须要的基础上的。因而，美国的企业注重职工的工作条件、环境氛围等。企业的管理者非常注意热情而有礼貌地对待员工，下班时，她们常常早早地站在厂旁边偕同员工，认真地向每一位下班的员工招呼道谢。虽然是对迟到的员工，也不是声色俱厉的批评或责备，而是说“今天下午一定是家里有哪些紧要的事吧，没关系，有哪些不便捷虽然说下来!”，简单的一声恭谨，使员工倍感了企业的温暖。当员工生日、结婚、生子或有葬礼时，总能得到企业送的一份礼物和企业主要领导签名的看望信。员工作出成绩，不仅企业夸奖奖励外，还要向家人表示庆贺、致谢。据悉，在台湾公司中，推行自上而下的传达意见的“禀议制”，注重反馈和纵向的精神沟通。在大会取得一致意见之前可以长时间的激烈争辩，付诸施行后则人人有责。在台湾企业看来，员工遭到这样的注重和关心，都会忠诚于企业。因而。台湾的企业管理者觉得，大凡有成就的企业必须做到两点：一是要在全体职工中构建起命运共同的意识；二是要竭力发展公司人员之间“亲如一家”温情氛围。

美国一些学者把企业管理中讲人性、人情、尊重、信任、关心等看作“软件”，而把严格要求的规章制度、标准规范、创造优质等看作“硬件”。台湾企业管理者的观念是，通过软件管理可以得到发展。规章制度等诱因，管理者可以拿来作为手段，逼迫工人工作，但绝不能逼迫员工表现出色，作出成就。只有员工心甘甘愿，心情愉快，就能形成工作的积极性和创新精神。

二、中日人力资源管理的差别 #

1、劳动用工制度上的不同。在劳动用工制度上似乎中国传统体制下的固定用工制度与美国的终生雇用制有好多相像之处，如员工一旦步入或选择这个企业，几乎是一生服务于这个企业。但三者的内在机理相差甚大。在台湾的终生雇用制下，员工对企业抱有强烈的屈从感，把企业看作是个人生活借助和一生事业发展的基地，使企业与员工真正联成命运共同体。而我国的雇用制度相当于是国家对职工的雇用，虽然工人下岗，国家还要负责为其安排再就业，这样在我国则是加强了员工对国家的依赖而弱化对企业的认同。 #

2、集体主义表现上的不同。台湾企业员工具有较强的集体主义意识，特别擅于协调配合行动，这些精神是由终生雇用制促使员工之间“一损俱损，一荣俱荣”的利害关系所导致的。终生雇用制除了使企业员工之间在业务上形成一种屈从关系，但是使员工之间构建了牢靠的私人爱情联系，这也促使了企业员工的集体主义意识。。而中国企业在员工中也非常重视集体主义的教育，培养员工的集体主义精神，尤其是指出对员工进行热爱本员工作、与企业共命运的教育。并且，因为中国企业的员工对企业的屈从感不强，在这个企业与不在这个企业对员工并无多大损失，因而员工的汇聚力不强。尤其是这些效益不好、知名度不高的企业，员工的汇聚力较差，比较涣散，缺少维护共同利益的精神。有人戏称：“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫”，就是说中国人缺少团队精神，中国人合作共事的能力差。 #

3、员工参与管理程度上的不同。台湾企业体制给职工以较大的自主权和自由度再加上企业与职工缔结利益共同体，致使职工对提升企业效益十分关心，因此职工工作的主动性、积极性和创造性很高，大大推动了经营管理的改善和企业经济效益的提升。而中国企业尽管也非常重视强化企业基层管理和班成立设，也倡导工人出席管理和举办合理化建议活动，但工人主要还是关心自身的福利，例如住房分配、工资晋级等，甚少参与改进工作的各项活动，合理化建议有时也提出，但所起的作用远不如英国企业显著。

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4、人才培养上的不同。中国企业更多的是看重人才的素养和能力。因为职工是企业的“主人翁”，所以并不非常指出职工对某个特定企业的忠诚。所以，职工对企业组织的适应通常没有非常的困难。台湾企业具有奇特的企业文化，不同企业之间甚至文化差别很大。因而，它们除了注重职工的素养，更注重职工在组织里的适应能力。台湾企业的人才概念是既具有素养又具有对自己组织合适的适应能力，其中最重要的适应能力还是职工对公司的忠诚度。所以，台湾企业对人才的培养，一方面意味着提升自己职工的素养和能力，另一方面又意味着使职工早日适应自己组织的特定文化，因而提升职工对组织的忠诚度。

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日本人力资源管理模式对中国企业的启示

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当前，中国企业已步入了快速发展的时期，企业人力资源管理也得到了长足的发展。企业决策层对人力资源管理给与了高度的注重，从借鉴到创新，中国的人力资源管理正在逐渐建立自己的模式，涵括意大利企业的人力资源管理，对中国人力资源管理模式的建立有以下借鉴： #

1、形成有中国特色的企业文化。构建现代企业制度必须建优秀的企业文化，台湾企业成功的奥秘之一就在于产生了其极具特色的优秀的企业文化。我们应当借鉴德国产生优秀企业文化的思路和技巧，结合我国文化传统，产生中国特色的企业文化。培养职工的团队精神，迸发职工的积极性和创造性，确立广大职工的主人翁地位。 #

2、加大人力资本投入，提升职工素养。台湾企业非常注重对职工的培训，中国企业目前也开始注重职工的培训和发展，但在培训过程中存在好多不足之处，国有企业要高度注重科技和经营管理人才非常足青年人才的培养和使用，创造条件，产生优秀人才脱颖而出、人尽其才的用人机制。

3、构建以“能力管理”为中心的人力资源管理模式。随着能力模型的流行和广泛的应用，以能力管理为中心的人力资源的企业越来越多，这儿的能力是指取得最优业绩的人所具有的能力和特质。所以企业首先要构建关键职位的能力模型，人力资源管理的急聘、培训、薪酬管理和绩效管理以及人力资源规划都要围绕能力模型进行。这些管理模式中国人力资源，以人为中心，重视公司文化的构建，重视职工的职业规划和职工的培养，并将公司的发展战略与人才战略充分结合上去。