互联网颠覆传统产业，老板经理焦虑，培训现状几何？

网络正在用创新手法重塑各个行业，传统行业的数字化转型已形成不可逆转的趋势。

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这个时代有人称作海盗年代。当今社会诸多状况，令众多企业家及业务主管深感不安，甚至产生恐惧心理，他们一方面拼命琢磨着怎样重塑自身业务，另一方面又得时刻提防未知对手会颠覆自己的业务模式，因此寄望于借助外部力量，举办培训活动，以此扭转局面。

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二零零八年，IBM针对全球CEO群体展开的一项调研结果揭示：百分之八十的CEO将能力短板视为企业前进的主要障碍，然而在该份调查问卷里，同样有百分之六十五的CEO指出公司现有的培训活动缺乏实际效果，或者觉得这些培训内容不够精准。结合我们十多年的培训实践，归纳出企业内部培训存在的五个突出问题，愿意借此机会和各位深入交流一下。 #

1、企业内部培训痛点

基础培训往往难以触及组织战略和变革层面，当前多数企业主要开展此类培训，此类培训主要作用在于帮助员工或经理达成岗位能力素质要求，一般不涉及企业战略与变革相关内容，例如推动战略实施或解决实际业务难题。

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企业的发展方向与转型进程，存在一个计算方法：S=N×C。S代表转型顺利，N表示决断水准，C意味着集体对决议的共鸣。这个计算方法有个说明：高达九十成的失败转型案例，其决断水准都很高，失败的关键在于“集体对目标缺少共鸣”，也就是缺少了C这个条件。显而易见，人的因素对变革能否成功起着决定性作用，团队对目标的共识度越高越容易达成，这个共识涉及两个方面：一方面是成员在心理上对目标内涵的深刻理解，另一方面是团队在技能上能够匹配要求，用一句比较极端但很实在的话来说就是——没有什么事情是办不到的，除非当事人自己放弃了。

2、培训没有碰触企业实际问题

企业培训项目与实际工作关联性不强，人们更愿意钻研公开市场流行课程，或者选择知名讲师开设的课，而不是针对工作进程中碰到的具体难题。虽然热门课程很有用，但它们若要切实解决公司面临的真实问题，还存在相当大的差距。然而普通公司内部的专业能力目前还无法独立设计出与自身经营活动高度契合的培训方案。 #

为什么外部课程对内部效果不好呢？原理很简单： #

课堂上，学员常常以“实际的价值尺度”来审视老师传授的每一部分知识，他们会仔细地评估，并且常常提出疑问。比如对销售团队授课时，讲师若先阐述整体经济态势，虽然这些内容确有意义（比如迈克尔?波特的五力模型），但学员一发现首章内容是五力模型，便私下琢磨：“这纯粹是空谈，根本帮不上签合同… 也无法促进收款，我姑且先分神片刻… 等下再继续吧…” #

睡眼惺忪时，老师已经讲到第三章了，或许第二章的知识点挺重要，可惜学员没能听到，再瞅瞅第三章老师又在讲价值链条，学员暗想：这个对促成交易没帮助，对收回款项也没用，那就继续走神一会儿吧

当学员的注意力重新集中到课堂时，讲师可能已经讲到了第五部分，即便学员意识到这一部分内容很有价值，但由于早期学习基础薄弱，难以跟上进度，最终不得不完全放弃学习。 #

由此可见，倘若课程中存在百分之二十的无关要素，便足以使学员完全无法集中精神。

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3、业务领导根本就不抓培训

公司最高负责人，以及各个业务板块的领导者，都会在每一年度的工作安排里，用相当多的部分来规划个人素养的进步。

可是，在现实操作中，很少见业务负责人把培训看作是推动业务的一种途径，多数人仅仅把它当作常规任务，但实际上，人才培养理应成为他们工作的重心。领导对部下的进步作用非常显著，可惜的是，这一点并非所有领导者都能领悟，而能切实付诸行动的领导者更是屈指可数。关于这个议题，我们曾经访问了超过三百名的高级管理人员，他们中绝大多数都表示，在其职业发展历程里，影响最为深远的是“曾经与某位前辈共事的经验”。 #

换句话说，这些管理者觉得从直属上级那里直接学习经验，这种指导和培养模式是他们获得成就的关键因素。假如你的部下在你手下工作多年后离开，他们肯定会回顾这段职业历程。要是他们在回想起这段经历时，产生“因为无所作为而感到耻辱，因为虚度岁月而深感遗憾”的情绪，那么，作为领导你承担着无法推卸的重大职责。有担当的领导者不只关注工作成果，更重视团队成员的进步。他们明白个人发展比短期数字更重要，会投入资源帮助下属提升能力。这种管理者懂得人才培养的长远意义，愿意为员工长远发展承担责任。

4、课堂依旧是说教模式

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培训时总能注意到一个情况，那就是传统课堂气氛虽然热烈，但学习过后收效甚微，这表明，要让培训成果真正反映在行为和业绩上，着实非常困难。

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让人不禁发问，主要问题是出在哪儿了呢？ #

根本原因在于教育和学习的分离。常规教学场合着重信息传递，导师事先搜集众多资料人力资源内训，课堂上滔滔不绝地讲解，学员只能静默聆听，缺少实践锻炼。

例如关于销售方法的培训，专家讲解的是进行销售接触的若干环节，尽管专家在台上滔滔不绝、尽心尽力地分析，最终还会诚恳提醒学员：“你们课后要仔细体会。”然而，学习结束后，又有多少学员能依照专家所说的去实践呢？或许连百分之一都达不到。偶尔有个销售员态度还算端正，想在拜访客户时试试看，一路默念着，鼓足了勇气去敲客户公司老总的门贝语网校，当用讲师教的招数试着跟客户方老总交流时，发现对方完全不听那套，一下子就慌了神，他不会觉得是客户的问题，反而一定会先觉得讲师的课程太空洞，没什么用。这样一来人力资源内训，仅有的这点实践的机会也消失了，最终培训基本上没什么效果。

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因此，课堂教学需要推动学员动手操作，促使知识掌握与运用同步，提升课堂参与度和知识消化效率，确保培训收获能有效转化为工作成效。 #

因此，我们栋科软件的内部课程规划，将更严格依照“以行业为根基、以创新为核心”的指导方针，注重实践应用，使课程能够切实辅助企业家洞察时局，培养前瞻视野和敏锐的风险感知，领悟在市场竞争中脱颖而出的商业新策略，掌握前沿的管理方法，有效优化企业核心领导者的管理思维与能力，进而增强企业整体价值。 #

5、培训不能沉淀出组织智慧

对培训活动存在普遍的疑问，就是每年投入巨额资金用于组织培训，究竟形成了哪些无形的资源积累？ #

倘若你声称那些技能已经分配给了每一位下属，那么我们必须重新审视，这些员工是否能够长期留存。

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任何团体都应以创造效益为首要职责，若未能有效提升团体利益，或贡献微薄，其前景将岌岌可危。 #

企业内部培训必须建立独特的理论体系，同时要注重知识的提炼和总结。麦肯锡的初级专家能够为大型跨国公司提供高阶服务，关键在于他们掌握了成熟的工作方法和专业技能。在大型跨国公司的领导者中，大约有三分之一的人曾经服务于通用电气公司。正是因为通用电气积累了众多像集体协作、六西格玛这类的方法论与技能，才造就了他们能够应对各种复杂商业状况的众多经理人。