用波士顿矩阵分析产品：哪些该加钱，哪些该淘汰

存在好多公司有着十几条业务线，当到了进行明年预算分配这个时候，可以发现最常出现的做法便是去沿用去年的比例，亦或是统一向上浮动一定的比例。 #

看上去好像是公平的，实际上却是效率低下的，盈利的产品和亏损的产品在资源方面是同等的，有发展潜力的产品没有获得足够的支持，应该进行收缩处理的产品也没有能够及时被淘汰。

想要做出合理取舍，就必须理清几个关键问题：

单单依靠几张报表，很难直观地回答这些问题，需要将规模占比和增长率结合起来，把所有产品放置在同一维度作对比。 #

专为达成此目的而设计的分析工具是波士顿矩阵，产品需要借助两个核心指标来划分成四种类型，这四种类型对应着不同的资源策略，如此一来，投研与取舍的决策就能够清晰明了显现出来。 #

波士顿矩阵依靠两个关键指标对产品进行定位划分。

其中一个是市场成长率，它被用作纵向判断的标准波士顿矩阵分析，这种标准下，增速要是高，那就意味着与之对应的市场仍旧存在着发展潜力，这种状况适合往里面加大资源投入，而要是增速呈现出低迷的态势甚至是下滑的情况，那就表明这个市场趋向于饱和或者正处于萎缩的状态。 #

其一谈的是市场份额，它被用作横向判断的标准，占比高的那种产品，一般而言已然构建起竞争优势，具备稳定提供现金流的能力，占比低的产品，尚处于市场竞争的阶段，需要持续性地投入资源予以扶持。 #

BCG气泡矩阵图 #

图表里头的每一项业务，皆是以气泡的形式来呈现的，气泡的面积直观地对应着营收的体量，然而在坐标系当中的位置，却是由业务的增速以及营收的占比共同去决定的。 #

一种清晰呈现的整体布局是这样的，在左上角有着体积大且十分显眼的气泡部分，它就属于能够拥有核心价值的明星业务；而在右下角存在着体量相对较小并所处位置居于下方的部分，这便是竞争力比较弱因而可以考虑进行精简处理的瘦狗业务。

常见问题一 #

若矩阵之中，明星业务严重匮乏，多数产品，要么是成熟且稳定的现金牛，要么是低效的瘦狗，这便表明企业欠缺新的增长动力。

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既有业务中被称作现金牛的那个，目前盈利状况相当可观，然而其增长态势已经触及上限，往后营收极有可能出现停滞情况，甚至还会有所下滑呢。要是不存在新一代能成为支撑的核心业务予以承接，企业从长期来看，将会逐渐走进萎缩的境地。

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处理办法是，于存在问题的业务内，精心挑选具备潜力的目标对象，将资源集中起来，着重予以支持，努力去塑造出全新的增长动力源头；还能够借助新品开发或者外部收购的方式，来增添增长的连贯层次。 #

常见问题二

企业常常出现的通病，乃是瘦狗业务扎堆。许多管理者并不愿意精简产品线，总是认为多保留一项便会多一份机会。

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然而实际上，每一单瘦狗业务都于持续之中占用着管理成本，占用着库存资源，还占用着营销费用，一众人低效业务所拥有的价值，通常远远不如一项高增长核心业务。 #

建议针对这类业务，去定下有序退出的计划，不用马上就关停，不过得停止添加新的投入，让它自然而然地收缩，将腾挪出来的资源，转向明星业务以及高潜问题业务。

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常见问题三

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要是出现了单一现金牛呈现出过度强势的状况，单个业务为营收贡献超过半数，而其他产品的体量小到几乎可以忽略不计起步网校，这样子就表明企业经营的风险呈现出高度集中的态势。

若该核心业务碰到市场突变，或者遭遇竞争冲击，又或者面临政策变动，那么整个公司的经营便会受到致命影响。 #

这时，首要的任务并非对存量予以优化，而是要加快速度，对第二增长曲线展开培育波士顿矩阵分析，从那些存在问题的业务里，去挑选出拥有成长性的对象，加大资源的倾斜力度，悉心将其培育成全新的明星业务，达成收入结构的多元化，从而降低经营所面临的风险。 #

总结 #

并非追求极致精准的分析模型是波士顿矩阵本身，临界标准能够灵活调整，优质业务与低效业务之间不存在绝对清晰的界限。

可是它那般核心价值，原本压根不在于数据精确性方面，而是在于促使管理者主动针对业务去做出归类性质的评判。 #

当清晰呈现出所有产品线处于同一分析框架时，你就得直面核心问题，哪些业务值得加大投入来增添规模做出更优表现，哪些应当逐步减少规模从而降低运营成本，哪些需要坚决放弃摆脱不良影响。再也不能用“每条线都具至关重要决定性无法替代作用，要统一增加预算”这般不明确的表述去蒙混过关。 #

此项模型所具备的意义，在于迫使管理者于诸多方面之中做出清晰的选择与舍弃，而这般表现恰恰是战略层面决策的关键核心所在。

它将业务的全部样貌直观地显示出来，使得整体的布局清晰可见，资源朝着什么方向倾斜随之有了明确的依据。

毕竟，企业的资源一直以来都是有限的，在这种情况下，怎样把稀缺资源投放到最具价值的业务之处，这恰是身为管理者极其核心的命题。