企业年度产品规划要点：战略对齐与整体规划能力解析

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在诸多企业的年度经营会议之上，战略被再三着重强调，预算被逐层细致拆解，然而，真正对企业增长质量起着决定作用的那一部分——产品，却时常遭受粗放式对待。有人将年度产品规划视作“产品清单更新”，有人把它等同于“研发排期”，其结果便是：战略口号喊得极为响亮，产品却难以跟上节奏；资源投入了相当多，结构却愈发失衡。

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状况并非于执行之处，却是在起始源头。年度的产品组合规划，向来都不是一项简易的产品管理工作，而是企业将战略意图“转译”成市场结果的重要桥梁。

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诸多企业于进行战略规划（SP）之际，明晰了未来三年的增长趋向，于年度经营计划（BP）当中，还剖析了收入与利润目标，然而要是无有产品线去担当，这所有的一切仅仅只是“目标语词”，而非“商业本象”，切实令战略切实得以施行的，乃是产品阵列，即你所售卖之物， 通过何种方式售卖，售卖给哪类对象，凭借什么来获取成功。

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这同样是为何波士顿矩阵分析，年度产品规划的重要性，首要在于战略达成同步。它并非起始于“我所拥有的产品为何”而派生，却是自 “我所要达成的战略目标怎样” 逆向推导：哪些产品应当予以稳固强化，哪些产品得要重新构建，哪些产品务必舍弃。产品线倘若无法对战略起到支撑作用，从根本上来说便是在对企业资源进行无端消耗。

再者，它属于一种整体规划能力，出色的企业并非零散地看待单个产品，而是以产品线作为一个单位，展开系统性布局，每一个产品的存在并非孤立，而是在整个组合里承担特定角色，有的扮演负责赚钱的角色，有的充当负责增长的角色，还要有的担当负责卡位的角色，另外有的肩负负责未来的角色。 #

更重要的是，它起着连接上下的作用。一方面，它得对过去进行回顾总结——是哪些产品取得了成功，又是哪些走向了失败，其背后的缘由究竟是什么；另一方面，它还要去规划未来——要明确哪些产品要着手进行开发，哪些产品要先进行初步尝试了解，哪些产品仅仅只是处于概念性的储备阶段。要是缺少了这关键的一层，企业特别容易在那种路径依赖的状况里，越走越狭窄的道路。

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但现实中，大多数企业的问题恰恰出在“规划能力”本身。

一份实实在在能起到效用的年度产品组合规划，向来都不是那一堆分析报告，而是展现出这样三种底层能力，具备追求，拥有眼光，存有思路。

不能说仅是完成今年的销售目标，就算是有追求了。真正有野心的企业，会在产品规划里，嵌入对市场地位的追求，具体有：是不是能进入行业前三？是不是能建立价格主导权？还涉及是否能掌握关键技术节点？甚至更深入些，是不是在为未来三到五年的能力构建做铺垫，像是技术储备、供应链掌控、核心人才结构等方面。而这些，才是产品规划真正具有的“长期变量”。

人们常说的有眼光，其实指的是针对外部环境所具备的那种精准且独到 的判断力。那么，行业的发展趋势究竟是朝着哪个方向发展前行的？客户的需求到底是处于升级的状态，还是出现了分化的情形？竞争对手到底是处于扩张的态势，还是呈现出收缩的状况？要是无法清晰地看清这些问题，那么就会在产品的发展方向上不停地反复进行尝试，从而出现错误。许许多多企业所面临的问题，关键并不是执行的力度不足，而是其发展的导向从一开始就出现了偏差——制作生产了数量众多的“看似正确然而却没有实际成效”的产品。 #

而那被称作有思路的，乃是一种系统设计方面的能力。最为典型的，便是“三代产品”思维，一代产品承担着当下销售的职责，是现金的来源之处，二代产品处于开发或者成长阶段，是未来一到两年的增长动力所在，三代产品则是具备概念或者前沿探索性质的，决定着三年之后的竞争局势。要是没有这样的结构，企业要不然就是陷入到短期主义之中，仅仅把目光聚焦在销量上，要不然就是过度地前瞻，资源被长期项目拖垮使之没有生存的能力。

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这三种能力，从性质上来说，断定了企业能不能打造出一个具备“自我进化”特质的产品体系。 #

置身于当下这般竞争环境里，多产品线企业存在着一个典型误区，这个误区就是误认为产品数量越多，所拥有的机会便越多。实际上呀，要是缺失组合逻辑，那么随着产品数量增多，内部消耗就会越大。资源会由此被分散开，渠道会被稀释掉，品牌认知会变得模糊不清，最终的结果并非是“多点开花”，而是陷入“全面失焦” 的困局。

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这同样是致使的缘由所在，年度产品组合规划正从那种“静态分类”朝着“动态决策”进行转变。 #

往之前，好多企业依靠一些经典工具去开展产品分析，像波士顿矩阵物业经理人，凭借市场增长率与市场份额划分产品类型，简便直观，然而太过单一，又像GE矩阵，从市场吸引力跟竞争力两个层面做九宫格分析，更具全面性，不过对数据要求特别高，还有产品生命周期分析，着重指出不同阶段施行不同策略，可是在技术迭代加速的当下，生命周期愈发难以判定，以及盈亏平衡分析，能够精准测算单品盈利，却不能阐释产品之间的协同关系。

这些工具并无差错，然而要是孤立开来使用，便会出现失真情形。真正具备成效的做法，是将它们融入到一个“动态评估与战略联动”的架构里：既要考量单品展示情况，又要顾及组合所拥有的价值；既要审视当下盈利状况，又要关注未来所处位置。 #

更复杂的是，不同行业的产品组合逻辑，本身就完全不同。 #

在制造业当中，产品常常是围绕着标准化以及定制化来予以展开的，其核心所在是效率跟交付能力之间的平衡；于零售行业而言，产品是被划分成引流品以及利润品的，其本质乃是流量与毛利之间的博弈；处在高科技行业之际，产品组合更类似于一场时间方面的游戏，其中一部分产品必然得盈利，而另一部分则必然要“烧钱去换取未来”。

其中消费电子领域的打法格外典型，高端产品予以布局，中端产品加以布局，低端产品也进行布局，借由价格带来涵盖不同人群。与此同时，运用旗舰产品去树立品牌高度，借助入门产品来扩大用户基数。这般组合，本质上属于一种“结构性竞争”。 #

再往深看，产品组合决策，其实集中在四个关键动作上。

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首先，要搭建起一个合乎情理的结构占比。具备健康状况的企业，一般而言会使现金流类产品占据稳固的比例，以此来为运营提供支撑；与此同时维持一定比例的增长型产品，用以推动未来进步；并且得有充足规模的具备市场覆盖能力的产品，进而保障能够拥有规模基础。这并非单纯的数字方面的游戏，而是风险与机会之间达成的一种平衡状态。

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其次，存在资源的精准投放情况。并非所有产品都适宜投入相同的资源。明星产品以及潜力产品，需要大量投入；现金牛产品，着重效率与利润达至最大化；然而那些既无法盈利又没有发展前景的产品，就一定要坚决退出。众多企业的问题，并非是没有资源，而是不敢进行选择与舍弃。

其三波士顿矩阵分析，是关于生命周期的动态管理，产品并非始终保持不变，它会历经导入阶段，成长阶段，成熟阶段，衰退阶段，在不同阶段，对于资源，渠道，价格的要求全然不同，要是运用同一套打法贯穿整个生命周期，结果常常是“该冲刺的时候没有冲刺，该收敛的时候没有收敛”。 #

第四点，关乎价格策略的系统设计。其中，引流款、利润款、规模款、创新款，并非仅仅存在简单的价格差值，它们各自肩负着不同的战略功能。而就一个健康的产品组合而言，应当在价格范围上构建渐进的梯度，在产品价值方面塑造出有层次的架构。

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真正做得好的那些企业，常常并非单个产品取得成功，而是组合它自身构建起了壁垒后。 #

作为典型代表的一家公司是Apple Inc.，它借助处于不同价位的硬件产品去覆盖人群，与此同时还要运用服务生态去达成锁定用户的目的，你所购买的并非单单只是一个设备，而是跨入了一个系统，这样的一种组合致使竞争对手难以将其撼动。 #

再瞧，它依靠大量刚需且低价的商品去吸引流量，接着借助高毛利商品来提升利润，从本质上来说是运用产品组合去重新构建“客单价逻辑”。表面看上去属于零售运营，然而底层实际上则是精细的产品结构设计。 #

这些案例说明，产品组合不是战术，而是战略本身。 #

面对现实，多数企业所欠缺的，并非工具，而是一套指导怎么做的方式方法，还有能将此方式方法切实运用执行的能力。

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这恰恰是南方略咨询于“年度产品组合规划咨询”里去做的事儿，并非单纯地给企业制作一份分析报告，而是从战略着手，重新构建产品组合逻辑，先是理清增长路径，接着定义产品角色，随后建立动态评估机制，最终达成可执行的年度产品路线图，有标点。

在具体实践当中，南方略会助力企业达成几件关键之事，其一为重新界定产品的分类标准，使产品不再依照部门去划分，而是按照战略角色予以区分；其二是构建三代产品结构；其三是使短期与长期的对立得以破除；其四是建立资源配置模型，让投入有着依据可循；此外还要设计价格与渠道有关策略，令产品组合切实产生协同效应。

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更为关键的是，它助力企业构建一种能力，即始终如一地做出正确产品决策的那种能力。

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许多企业碰到的问题，并非是今年没能做好规划，而是每一年都处在重复相同错误的状况之中。南方略所具备的价值，在于促使企业从“去做一份规划”，转变为“能够拥有一套方法”。 #

产品组合一旦真正变作企业至关关键的核心抓手之时，增长便不再依靠单点爆发，而是源于结构优势，竞争也不再是价格战，而是体系战。 #

这，才是年度产品组合规划真正的意义。

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