德鲁克目标管理法3步法：制定、分解、考核，助你高效实现目标

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涉及达成目标管理，德鲁克大师给出了三步方法：订立，拆分，查验。 #

首先，制定目标，制定后就去执行。

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在组织里头，存在着这样一种状况，那就是最高层管理者明确了组织目标，而这样的目标，有可能不止一个，既然如此，那就得针对目标之间的那种关联性，目标本身所具有的阶段性，目标去实现的过程以及结果，做出预先的判断，除此以外，还得有数据采集此项系统，进行差距检测与分析，并且要提供能够及时起到激励作用的制度来予以支撑。 #

德鲁克着重指出，目标被确定下来了，就不要再去针对其合理性展开讨论，而是要将重点放置在查看结果方面，而不是放在“追根溯源”这件事情上。 #

其次，分解目标，任务、时间和考核要具体。

制定目标的目的是为了实现。如何实现呢?首先就是分解。 #

提防着，德鲁克把分解目标当作管理者的活儿，这意味着，管理者可不是仅仅制定目标、告知下属的那种人，他得明明白白地分解目标，确切地告诉员工“你能够从这儿着手，你的工作大概能分几步做完”。

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难道这会与职员的主观能动性相互违背么，并非如此贝语网校，实际上，这是管理者管理水准的具体呈现，在进行任务的分解以及分配之际，他们会针对员工给出细致化的执行建议以及要求，清晰地明确期望以及方法，这是管理者切实助力员工提升工作效率的表现。 #

有效地进行分解到底是什么呢,可不可以这样理解呢,就是把企业所设定的目标转化为各个不同部门以及每一个人的分目标,将其中远大的目标转变为较为微小的目标,再把微小的目标进一步转化为具体的执行细则。

进行目标分解时，管理者必须注意3点:

1)设定“够得着”的目标。

目标过大、过高，不但不会激发员工动力，反倒会削弱其信心。存在两个致使人们乐于实现目标的重要因素，其一为挑战性，其二是可实现性。挑战能够激发干劲，无非它得有个前提，即具备可实现性。 #

设定自身也是存在学问的，建议目标的设定采用“浮动式”，这意味着，不给一个单独的目标，而是给到一个浮动的范围，因为针对单一目标，人就会挑选一个相对易于达成的、并且还带有一定挑战性的数字，或者是选取一个折中方案，然而浮动目标兼具这两个因素目标管理法，更易于实现。

2)遵循“目标管理”的特点，这里分解的目标必须有时间限制。

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换言之，是要告知员工，这属于你在未来某一段时期内的核心业务范畴，倘若存在仅有的一件关键要事，那便是此业务，你得于限定的时间内，使团队目睹你的工作成果。

3)分解的目标更要具体。

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比如说，“提高单位产量”这般的目标并不具体，若替换成“每月提高10吨产量”便具体清楚许多。实际上，“具体性”自身对于管理者的助益更为巨大，对于目标而言越是具体，就越具备“可衡量、可实现”的特性。

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请记好：你给底下的人定下目标，可不是为了刁难他们，而是为了助力他们得以达成以及走向成功，唯有底下人的目标都全部达成了，你身为领导的目标才能够切实达成。 #

然而一旦发生问题，他们所承担的任务越是具备特定指向性。那么你就越发能够以最快速度找寻到致使问题产生的缘由。当目标达成之后。你在对员工进行衡量、评估以及奖励之际。也就拥有了更为充分的依据用以遵循。

最后，考核目标，奖惩得当。

不管是大目标还是小目标，时间到了必须复盘，这当然涉及奖惩。

于经过客观的考核、评价之后，针对达成目标的进程予以复盘，给已经取得成绩的员工予以奖励，以此激励他们能够更出色地达成更多的目标。反之，要是目标未能完成，同样要实施惩罚，当然相较于惩罚来说，作为管理者更得清楚找到问题本质所具备的重要性:。 #

OKRs-E，追求卓越的目标管理工具 #

高科企业股价走高，谷歌等亦在其中，研究者与商业界人士愈发关注此类企业相关的组织文化，以及管理理念与思维，还有方法论与技术工具，OKR（目标-关键结果）便是近年来备受热议的管理工具中的一个。 #

对于企业来讲，OKR只是一个目标管理框架而已，于OKR之旅的前期阶段，具备一套软件工具用以管理OKR是促使OKR成为组织迈向卓越的关键举措呢。然而，别看软件能给予协助，可这绝对不是打造可持续的OKR计划的关键需求哟。然而，专用软件并非存在一个清晰的作为OKR实施的框架，而是唯有如此，才能够切实地把OKR转变成为DNA，众多组织已然购置了专用的OKRs软件应用程序，其状况为全力去极力促使OKR演变成组织DNA的其中一部分，进而引导领导者以及团队成员确立更具挑战性的目标 ，朝着追求更大的影响以及贡献迈进，最终达成企业的卓越管理。

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Tita日前发表了OKRs-E在线工具，借助OKRs架构去帮企业确立目标。它给出OKR目标关联这些在线工具，还依照PDCA质量管理理论，从企业战略目标的制订，到工作计划的施行，助力企业简便高效地把战略管理落实到执行！ #

OKRs-E 目标管理在线工具

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更具挑战性的卓越目标管理

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1999年，有一位曾任职英特尔的VP（副总裁）身份的投资人，将英特尔的目标管理体系（iMBO）介绍给了两位创始人，而这个管理工具后来被称作OKR，并且一直沿用至今。 #

OKR目标管理的精髓有以下几个要点:

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员工和经理共同制定目标，员工对结果负责; #

目标被员工设定之后，实现该目标的路径以及方法由员工自主去决定，而经理人仅会提供必要的资源。 #

经理人在过程中提供辅导、帮助和监控。 #

OKR目标管理包括目标设定、KR制定和评估。 #

在整个管理这个流程当中，经理人跟员工展开积极的双向互动以及沟通，所以，OKR对于卓越管理而言也是一个重要的工具。

设定OKR

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OKRs-E是一种方法，这种方法行之有效，简单且高效。该方法用于在整个组织中实施目标和结果，也用于管理目标和结果，还用于传达目标和结果。

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事实上，OKR系统存在一个时常被低估的优点，那就是它具备可追踪性，依赖这一特性，我们能够依据实际情形，对OKR系统持续做出修改亦或是调整。

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如同彼得.德鲁克斯所说的那样，“一旦缺失行动计划，经理人将会沦为业务事项的掌控之物。假设你无法予以衡量，那么你便无法实施管理。”伴随业务的不断演进，要是不迭时设置检查点用以检查计划，经理人根本就无从晓得哪些业务事项才是切实关键的，哪些事项仅仅是徒然分散精力的干扰因素。

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在OKRs-E模式下，针对我们所设定的目标，会依据关键结果予以衡量，而面对关键结果，我们会借助计划执行的方式力求达成。 #

OKRs-E 应用公式 #

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因此，若要成功推行OKR，就得把目标跟员工实际的行动计划关联起来，使员工切实看到他们的工作怎样为公司成功作贡献，达成目标的可追踪。 #

OKR 目标管理框架 #

如何运用OKRs-E框架

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在实际工作进程当中，存在着多种关于如何OKR的形式，或许需要多个项目、多个任务，甚至直接借助周报来支撑某个KR或目标，与OKR有所关联的任何行动都应当被直接关联至OKR之下，从而形成标准的OKR-E框架（如下图示）。 #

OKRs-E 目标管理示例 #

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OKR工作法 在线周复盘盘点

OKRs-E与追求管理卓越

OKRs-E的设定流程，能够营造经理人和员工定期沟通，它是重要工具，评估流程也是追求管理卓越表现，是体现。

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在企业文化的引导之下，英特尔公司，谷歌公司等企业，已将OKR，不单单当作目标管理的一种工具，更进一步提出，OKR是塑造经理人与员工定期沟通的关键工具，并且把这个工具，与追求管理卓越，进行了精细的联结。

Tita 协同模型

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员工提议目标和关键结果，经理人与团队成员进行探讨，针对OKR中的目标和关键结果达成一致，此为步骤1。

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达成一致之后的OKR，在接下来的步骤2这儿，团队成员于团队会议里公布自身的OKR，而且要保证责任明确到个人，这是具体实施的要求。

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步骤3，于OKR执行进程里面，针对过程予以评估，接着开展所需的调整，对过程进展评估，且每季度最少得执行一回，要是有需求，那就得对目标以及关键结果作出调整。 #

第4个步骤，是OKR年度评估。要针对已经完成的OKR项目，以及尚未完成的项目，展开差距分析。 #

能够看得出，于卓越管理的四个步骤里来说目标管理法，OKR将会是始终都去运用的管理工具。经理人员以及团队成员借助公司所给出的OKR模板来展开OKR设定，作出月度以及季度评估。然而在这个过程当中，团队成员能够随时提出沟通方面的要求，经理人同样应当针对此和团队成员予以探讨。经理人与团队成员进行互动的过程之际，需要关注聆听、给出具备质量以及持续状态的反馈同时提供所需的帮助与支持。 #

在英特尔，关于追求卓越管理（For）的定义是这样描述的，它指的是在整个组织范畴之内，存在着一种帮助提升经理人与员工绩效的事物，呈循环状态展开，此循环状态为良性。其中，绩效提升循是以计划与目标设定为中心的，不过，与之同样具有重要意义的是，经理与团队成员之间，针对优先级、进程、挑战、反馈以及所需的帮助等诸多内容，要进行持续性的沟通以及互动。在这个过程当中，经理人所承担的责任是，保证沟通能够持续、以双向形式进行并且能够提供支持，从而助力团队成员达成长期以及短期目标。像这样的对话，是保证计划过程以及员工投入得以实现的“粘合剂”。

英特尔对经理人和领导者有一项期望，那就是在价值观践行上带头，所有经理人和领导者要跟团队成员设定清晰目标，要提供持续反馈，要倾听团队成员，还要提供帮助。 #

成为经理人及领导者与团队成员定期交流基本工具的是OKRs-E等管理工具，目标设定过程为这样的交流提供非常好的机会，回顾过程为这样的，交流提供非常好的机会，评估过程为这样的交流提供非常好的机会，英特尔 同时鼓励所有员工追求卓越管理。 #