中级经济师《工商管理》第1章高频考点：企业战略与经营决策

第一章 企业战略与经营决策 【考点 1】企业战略的内涵 企业战略是指企业在激烈的市场经济竞争环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。 1.企业战略的层次（1）企业总体战略——以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展过程中的基本问题。是最高层次战略、最高行动纲领。企业总体战略影响企业未来的发展，决定和揭示企业的使命和目标。 ★考虑的问题：公司要做什么？（即确定公司业务范围、业务领域） 如：一家企业采取多行业总战略，业务涉及家电行业，房地产行业，食品行业等。 （2）企业业务战略——也称“竞争战略”或“事业部战略”，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划。 ★考虑的问题：重点是要改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。 比如：在家电行业中把冰箱做好做优；成立冰箱独立的事业部。 （3）企业职能战略——在特定的企业的职能领域内制定的实施战略，如：生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略、研究与开发战略等。 主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。 ★考虑的问题：如何把事情做好？ 增加广告投资——？ 优化资本结构——？ 【考点 2】企业战略的制定 （一）确定企业愿景、使命与战略目标 1.企业愿景——由企业内部的成员制定，经由团队讨论达成共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。 ★考虑的问题：我是谁？ ◆包括两个部分：（1）核心信仰——规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的黏合剂。 （2）未来前景——企业未来欲实现的宏大远景目标及对它的准确描述。 愿景管理有三个步骤： 开发愿景、瞄准愿景、落实愿景。 2.企业使命——说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、经营哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。 ★考虑的问题：企业的业务是什么？ 企业使命的定位包括三个方面： （1）企业生存目的的定位——要满足顾客的什么需要，而不是说明企业生产什么产品。 （2）企业经营哲学的定位——基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰。 （3）企业形象的定位——吸引顾客，形成内部凝聚力。 3.企业战略目标——是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。 ★由企业愿景与使命转化的具体的业绩目标 企业战略目标应是积极的，能够起到引导和激励的作用，应是可以实现的，还应符合社会道德标准。 企业战略目标的制定方法包括时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法等。 （二）评价和选择战略方案 企业战略方案评价和选择的目的是确定各个战略方案的有效性，并选择对企业而言有效、最适宜的战略方案。 影响因素：企业过去的战略、企业对外部环境的依赖性、企业文化、企业权力结构、也包括管理者对风险的态度、竞争者的反应。 【考点 3】企业战略的实施 （一）企业战略实施的模式 1.指挥型 ★特点：企业高层管理者考虑的是如何制定一个最佳战略，向企业战略执行者宣布企业战略，然后安排其推动执行。 2.变革型 企业高层管理者制定战略的同时，更加关注如何实施战略。在高层管理者的主导下，企业将会采取一系列变革举措，保障战略的落地。 ★特点：十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。 （1）缺点：如果过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性。 （2）适用范围：适合于环境确定性较大的企业。 3.合作型 ★特点：把战略实施的相关责任范围扩大到企业其他层级管理者，调动了其他管理层级的积极性和创造性。 ★工作重点：协调其他层级管理者从一开始就承担有关的战略责任。 （1）缺点：可能会降低战略的经济合理性。 （2）适用范围：复杂而又缺少稳定性环境的企业。4.文化型 ★特点：力图使企业所有员工都参与到企业战略的实施中 企业高层管理者担任指导者的角色，通过灌输一种恰当的企业文化，使战略得以实施。 局限性：企业的员工必须具备较高的素质，企业要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中的某些问题。 5.增长型 ★特点：企业实施战略是从基层单位自下而上形成的。关键是激励下层管理者的创造性。 对企业高层管理者的要求很高，要能正确评判下层管理者的各种建议，淘汰不恰当的方案。 （三）7S 模型 麦肯锡公司提出的 7S 模型（记忆七个内容）1.硬件要素 （1）战略：企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，是企业制定企业规划和计划的基础。 （2）结构：战略需要健全的组织结构来保证实施。即企业的目标、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。 （3）制度：各项制度是企业精神和战略思想的具体体现。 2.软件要素 （1）共同价值观：具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。 （2）人员：高素质的人员、合理的人员梯队构成企业独特的竞争力优势，为企业战略的实现和企业的可持续发展提供了人才保障。 （3）技能：企业的生产经营活动是由具有一定技术能力的员工利用相应的生产要素来创造物质财富和精神财富的过程。 （4）风格：企业文化。是企业在长期的生产经营过程中形成的，并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。 【考点 4】企业战略的控制 企业战略控制：企业战略的控制是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。 （一）战略控制的原则（一保三适）确保目标原则——通过执行战略计划确保战略目标的实现 适度控制原则——严格但不乏弹性，切忌控制过度 适时控制原则——控制要掌握适当时机、选择适当的契机进行战略修正 适应性原则——控制应反映不同经营业务的性质和需要 （二）战略控制方法 有三种：杜邦分析法、平衡计分卡、利润计划轮盘 1.杜邦分析法——基于财务指标的战略控制方法，旨在进行财务控制。 特点：将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成了一个完整的指标体系。 适用于产品多样化的大企业。 它们通过设立产品事业部并设立投资中心，对企业的战略实施情况进行财务控制。 2.平衡计分卡——是一种新型绩效评价方法，是加强企业战略执行力的最有效的战略控制工具之一。 ★平衡计分卡包括 4 个角度：财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与创新角度。 3.利润计划轮盘——主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具 ★利润计划轮盘包括 3 个部分：注意：利润计划轮盘以净资产收益率作为战略的最高业绩目标。 【考点 5】企业外部环境分析 ★企业外部环境分析包括：宏观环境分析、行业环境分析、经营和竞争环境分析 （一）宏观环境分析——PESTEL 分析法 政治、经济、社会、科技、生态、法律因素。（二）行业环境分析 ★包括：行业生命周期分析、行业竞争结构分析、战略群体分析。 1.行业生命周期分析2.行业竞争结构分析（1）潜在进入者的威胁 ①影响威胁大小的因素：进入市场的障碍、市场潜力、现有企业的反应程度。 ◆进入市场的障碍包括：规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等。 ②影响进入行业的可能性大小的因素：潜在利益、所需花费的代价、承担的风险。 （2）行业中现有企业间的竞争（非重点）。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。 （3）替代品的威胁（非重点）。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大。 （4）购买者的谈判能力 ◆购买者具有较强的谈判能力的情形： ①购买供应者的大部分产品或服务 ②具有自主生产该产品的潜力 ③有许多可供替代的供应者 ④转向其他供应者的成本很低 （5）供应者的谈判能力 ◆供应者有较强的谈判能力的情形： ①供应者的行业由少数企业控制，而购买者却很多 ②市场上没有替代品 ③购买者只购买供应者产品的一小部分，购买者的议价能力较弱 3.战略群体分析 战略群体：是指一个行业内执行同样或相似战略特征或地位的一组企业。 ◆行业中战略群体的竞争 ①战略群体内的竞争——优势差异形成的竞争（小米和华为的竞争） ②战略群体间的竞争——战略群体间相互为对方设置进入障碍（国产品牌手机和国际品牌手机的竞争）（三）经营和竞争环境分析 EFE 五个步骤： 1.列出关键因素 2.赋予每个因素以权重 3.为各关键因素进行评分，1-4 分（很差-很好） 4.计算每个因素的加权分数 5.全部加总得到总加权分数 总加权分数：1.0-4.0，平均分为 2.5。 （1）低于 2.5：对外部影响因素的反映程度相对较差，企业需要改进经营战略以适应外部宏观环境的变化。 （2）高于 2.5：企业经营战略是积极有效的。 【考点 6】企业内部环境分析 （一）企业核心竞争力分析 核心竞争力：是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 1.核心竞争力的体现2.核心竞争力的特征 （1）价值性——企业独特的竞争能力，有助于实现顾客看重的核心价值，如：显著降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度等。 （2）异质性——核心竞争力不大可能在其他企业重复出现，任何企业的核心竞争力都是具有一定差异性的。 （3）延展性——核心竞争力可以支持企业向多种产品或服务的领域发展，而不只是局限于某一种产品或服务领域。 如：某企业的液晶显示技术，使其可以在计算器、电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地，取得竞争优势。 （4）持久性——无形资源的持久性，如品牌的持久性。 （5）难以转移性——专有的战略性资源与核心竞争力（企业文化、独特领先的技术、良好的公众形象等） （6）难以复制性 （二）价值链分析 1.价值链：企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程。 2.价值链要素 3.价值链分析方法。一是单项能力的分析，发现价值活动的优势和劣势； 二是综合能力的分析，对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析。 （三）波士顿矩阵分析（四）内部因素评价矩阵（IFE） 五个步骤： 1.列出关键因素 2.赋予每个因素以权重 3.为各关键因素进行评分，1-4 分（1 分代表重要劣势；2 分代表次要劣势；3 分代表次要优势；4 分代表重要优势。） 4.计算每个因素的加权分数 5.全部加总得到总加权分数 评价原则：总加权分数范围都是 1-4 分，平均分为 2.5： （1）低于 2.5：企业的内部状况处于弱势 （2）高于 2.5：企业的内部状况处于强势 *注意：加权总分越高，企业的竞争地位越强。 （五）VRIO 框架分析法VRIO 框架分析法从价值（value）、稀缺性（rareness）、可模仿性（imitability）和组织（organization）四个角度，审视和分析企业的资源和能力与企业竞争优势（或竞争力）的关系，从中寻找企业发展和成功的关键战略资源和能力。 价值是对企业拥有的资源和能力对竞争优势贡献的判断 稀缺性是企业获得竞争优势的基础难以模仿性是企业拥有长久竞争优势的保证组织发挥着协同作用 企业的可持续竞争优势依赖于企业拥有的资源和能力，管理者必须从企业内部寻找有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源，然后组织开发利用这些资源，四个方面缺一不可。 VRIO 框架分析法可以帮助企业识别对企业可持续竞争力具有关键作用的内部资源和能力，了解这些资源和能力对企业竞争力的影响以及判断企业处于竞争优势还是处于竞争劣势。 【考点 7】企业综合分析 ★SWOT 分析法 S——Strength（优势） W——Weakness（劣势） O——Opportunity（机会） T——Threat（威胁） （一）分析环境因素（4 个方面因素） 1.内部环境因素： ①企业的优势（S）——企业擅长的、能够提高企业竞争力的方面，如：专有技术或技能、有高价值的有形资产、知名品牌，声誉较好等。 ②企业的劣势（W）——企业缺少的或者不擅长的事情 如：没有明确的战略方向、有形资产存在缺陷、企业品牌、声誉低等。 2.外部环境因素：O、T，外部环境对企业直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。 ①企业外部的机会（O）——环境中对企业有利的因素，如：政府支持、有吸引力的市场进入障碍正在降低、市场需求增长势头强劲等。 ②企业外部的威胁（T）——环境对企业不利的因素。如：新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应商讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等。 （二）构造 SWOT 矩阵 （三）战略方案的制定与选择【考点 8】基本竞争战略 ★包括：成本领先战略、差异化战略、集中战略 （一）成本领先战略 ★定义：又称低成本战略，其核心是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、营销、服务等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。 如“通过…降低成本，使得价格低于同行业竞争对手”； “使成本降到同行业最低…”等。 1.成本领先战略的适用范围/条件 （1）大批量生产的企业。产量要达到经济规模，才会有较低的成本。 （2）市场占有率较高的企业（3）有能力使用先进生产设备的企业。 （4）严格控制费用开支，全力以赴地降低成本的企业。 2.实施成本领先战略的途径 （1）规模效应 （2）技术优势 （3）企业资源整合 （4）经营地点优势 （5）提高价值链整体效益 （6）跨业务相互关系 （二）差异化战略 ★定义：是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的竞争优势。差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。 1.产品差异化战略的适用范围/条件 （1）企业有一定数量且研究开发能力强的研发人员、敏锐的市场意识和创新精神，能够及时了解顾客需求，不断地在产品及服务中创造出独特性。 （2）企业在产品或服务上要有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度。 （3）企业要有很强的市场营销能力。 （4）企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间要有很好的协作性。 2.实施差异化战略的途径 （1）产品质量差异化 （2）产品可靠性差异化 （3）产品创新差异化 （4）产品特性差异化 （5）产品名称或品牌差异化 （6）服务差异化 注：质可创，特名服 （三）集中战略 ★定义：又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略（不是围绕整个行业）。 1.适用范围： （1）市场存在特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客。 （2）没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略。 （3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场。 （4）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度具有相当的吸引力。 2.实施途径： （1）选择特定的产品系列 （2）通过市场细分选择重点顾客 （3）通过市场细分选择重点地区 （4）充分发挥企业优势 【考点 9】企业成长战略 成长战略：也称扩张战略，是一种在现有战略基础上，追求更高目标发展的总体战略（与紧缩战略相反）。 ★包括五种战略形式： 密集型成长战略、多元化战略、一体化战略、战略联盟、国际化经营战略 （一）密集型成长战略 ★定义：是指企业在原有业务范围内，通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。 ◆包括三种形式：市场渗透、市场开发、新产品开发。 （二）多元化战略 ★定义：又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。 1.相关多元化战略——又称关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。 ①水平多元化——是指在同一专业范围内进行多种经营 如：汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆。【实例】力帆集团生产摩托车、轿车、卡车等不同类型的车辆。 ②垂直多元化——是指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域 【实例】宝钢炼钢企业向采矿业或轧钢装备业的延伸。 ③同心型多元化——是指以“市场”或“技术”为核心的多元化 实施条件：①企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。②企业可以将不同业务的相关活动进行合并。③企业在新的业务中可以使用企业品牌的信誉。④企业能够创建有价值且有竞争力的协作方式并实施相关的价值链活动。 2.非相关多元化战略——又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务，在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。 实施条件： ①当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。 ②企业没有能力进入相邻行业。 ③企业具有进入新行业所需的资金和人才。 ④企业有机会收购一个良好投资机会的企业。 （三）一体化战略 ★定义：又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。 包括：纵向一体化战略、横向一体化战略。 1.纵向一体化战略 扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可以直接向最终使用者提供最终产品（沿“产-供-销”供应链垂直发展）。 分为后向一体化战略和前向一体化战略。 （1）后向一体化战略：向原材料供应端延伸 如：某“电视机生产”企业收购一家“电视机显像管生产”企业。吉利汽车收购澳大利亚一家生产发动机的企业；永久自行车收购一家轮胎企业。 （2）前向一体化战略：向销售/最终产品端延伸 如：格力公司与当地家电经销商共同建立格力专卖店。2.横向一体化战略 指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。 （四）战略联盟 ★定义：两个或两个以上的企业通过股权参与或契约联结，采取协作行动，实现双赢或多赢。 ◆根据建立联盟方式的不同，可以分为：股权式战略联盟、契约式战略联盟。 1.股权式战略联盟——是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟。 ◆两种类型： （1）合资企业——各方资产、人员需要合并。如：诺基亚西门子公司是由诺基亚公司和西门子公司双方共同出资 50%组成的企业，属于合资企业。 （2）相互持股——各方资产、人员不必合并。如：阿里巴巴和苏宁相互持股。 2.契约式战略联盟 （1）技术开发与研究联盟——研究成果归所有参与者共同享有，包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员。例如：微软和清华北大建立研究联盟。 （2）产品联盟——联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本，提高产品价值。例如：贴牌生产，耐克公司在中国、越南的合作者。 （3）营销联盟——通过联盟伙伴的分销系统增加销售，特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。 例如：麦当劳，肯德基 （4）产业协调联盟——联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术企业。 相较于股权式战略联盟，契约式战略联盟更强调各成员企业的协调和默契，更能体现战略联盟的本质特征。 （五）国际化经营战略 国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，是企业产品与服务在本土之外的发展战略。 （一）钻石模型——用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上具有较强的竞争力。 1.四要素 （1）生产要素 ①初级生产要素——地理位置、自然资源、人口、气候以及非技术工人等。 ②高级生产要素——训练有素的中高级专业技术人才、教育科研体系、现代通信的基础设施。 （2）需求条件——内需市场是产业发展的动力 （3）相关支撑产业——供应商和关联辅助行业 （4）企业战略、产业结构和同业竞争 2.两个变量：机会和政府 （1）机会是双向的，在新的竞争者获得优势的同时，使原有的竞争者优势丧失，只有满足新需求的企业才能把握住机会。 （2）波特指出，从事产业竞争的是企业而非政府，但政府对企业的国际化经营起到一定的影响作用。政府能提供给企业所需要的资源，创造产业发展的环境。 （二）国际化经营战略的类型 在地区调适压力与降低成本压力的约束下，按照战略实施的重点不同，企业实施的国际化经营战略通常可以划分为全球标准化战略、本土化战略、跨国战略和国际战略。 【考点 10】企业稳定战略 稳定战略：受经营环境和内部资源条件的限制，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。 1.无变化战略——没有战略的战略 ◆企业具备的条件 （1）企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化。 （2）企业并不存在重大经营问题或隐患，因而企业没有必要进行战略调整。 2.维持利润战略——注重短期效果而忽略长期利益，意图渡过暂时性的难关，在经济不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。 3.暂停战略——企业在一段较长时间的快速发展后，可能遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略，休养生息。 4.谨慎实施战略——企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则要放缓相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。 【考点 11】企业紧缩战略 紧缩战略：是指企业从目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略（与成长战略相反）。 1.转向战略 （1）企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小。 （2）企业有了新的发展机会，压缩原有领域投资，为其他业务领域提供资金。 2.放弃战略——转向战略无效时，可采取放弃战略，将企业一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。 3.清算战略——卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。 *注意：放弃战略与清算战略的区别 （1）放弃战略：仅针对企业部分资产/部门，一个部门或几个部门，一个生产线或几个生产线，不代表整个企业的出让或停止经营。 （2）清算战略：针对整个企业而言进行资产清算，程度相较于放弃战略而言严重很多。 【考点 12】企业经营决策的概念和类型 企业经营决策：就是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究和综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。 ◆包含三个方面的内容： （1）决策要有明确的目标； （2）决策要有多个可行方案供选择； （3）决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。 经营决策的类型【考点 13】企业经营决策的要素 1.决策者——经营决策的主体，是决策最基本的要素。 2.决策目标——决策目标的确立是科学决策的起点。 3.决策备选方案——备选方案的存在是决策的前提。 4.决策条件——即决策环境，决策过程中面临的时空状态。决策条件包括各种资源的供给和限制、各种内外部因素的相互影响及制约，特别是时间的选择。 5.决策结果——决策实施后所产生的效果和影响。 【考点 14】企业经营决策的方法 （一）定性决策方法（通过人的主观意识去判断） ◆定性决策方法包括： 头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术、哥顿法。 1.头脑风暴法 又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而形成创造性思维。 特点：参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言，提出尽可能多的方案，不允许任何批评。 优点：产生更多的创造性思维。 缺点和弊端：即受心理因素影响较大，易屈服于权威者或大多数人的意见，而忽视少数人的意见。 2.德尔菲法——专家调查法 特点：以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见。 运用德尔菲法的关键： （1）选择好专家。 （2）决定适当的专家人数，一般 10-30 人较好。 （3）拟订好意见征询表。 3.名义小组技术法——以一个小组的名义进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论，要求每个与会者把自己的观点贡献出来。 特点：背靠背，独立思考。 4.哥顿法——又称“提喻法”，由会议主持人指导进行集体讨论的定性决策方法。 优点：将问题抽象化，有利于减少束缚、产生创造性想法。 难点：会议主持人如何引导讨论的层层深入 （二）定量决策方法【考点 15】商业模式分析 （一）商业模式的概念与特点 1.商业模式的概念 商业模式是指为实现客户价值最大化，企业整合内外部生产要素、搭建业务体系、推动建立合作伙伴关系，形成的具有独特核心竞争力的高效运行系统，该系统通过最优实现形式满足客户需求，实现企业长期可持续盈利的目标。商业模式表达了企业价值活动的核心逻辑，具体表现为价值发现、价值匹配、价值获取三个方面。 商业模式是一个整体的、系统的概念，既包括企业外部的客户价值实现模式、商业合作模式、投融资模式，也包括企业内部的生产模式、运营模式和盈利模式等。 2.成功商业模式的特点 （1）能够创造独特的价值 （2）具有整合性和系统性 （3）难以模仿 （4）具有抵御风险的能力 （5）可操作性强 （二）商业模式的要素 >>>限时免费试听，专业老师带你划重点>>>

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