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IT项目管理之第8章项目人力资源管理习题之案例剖析汇总 #

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第8章项目人力资源管理习题之案例剖析汇总【案例一】 #

怎么调动职工的积极性，仍然是鼎盛软件公司项目总监赵明努力钻研的问题。

赵明觉得提高某人的时侯就是降低其责任的时侯。下属假如心情好，总监人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头、更进一步。下属高兴的时侯，就让他多做点事；下属心灰意懒的时侯，则不要让他太尴尬。假如一个下属因自己的失败而闷闷不乐，这时侯总监人员再落井下石，就有严重伤害他的危险，他就不想再上进了。赵明还觉得，一个总监人员假如才能调动另一个人的积极性，他的绩效就有很大的提高。要使一个团队才能正常顺利运转，一切都要靠调动积极性。总监人员可以完成两个人的工作，但总监人员不是两个人。总监人员应激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，才能焕发出极大的工作热情。赵明觉得，总监人员要擅于听取意见能够调动职工的积极性，一个普通的公司和一个出众的公司的区别就在这儿。作为一个总监人员，最得意的事情就是看见被称为中等或乏味的人遭到赏识，使她们倍感自己的意见被采纳，并发挥作用。动员职工的最佳办法是让职工了解总监人员的行动，使她们个个成为其中的一部份。

问题1：请用300字以内文字说明你对赵明的做法有什么看法？
问题2：请用200字以内文字从项目团队建设和人力资源管理的角度，结合你本人的实际项目经验，说出从中你有何感悟。
问题3：请用300字以内文字描述你通过这个案例，对人力资源管理有哪些更深的理解？
 
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案例一剖析

问题1： #

激励就是创造筹建满足员工各类须要的条件，迸发员工的动机，使之形成实现组织目标的特定行为的过程。企业首先是人的集合体，企业的生产经营活动是靠人来进行的，企业经营的各类要素是在主动参与经营的人的借助下才发挥作用的，企业管理既是对人的管理，也是通过人进行管理的。为此，只有使参与企业活动的人仍然保持旺盛的斗志、高昂的热情，企业经营能够实现较好的绩效。管理人员对下属进行激励，就是管理人员使下属的需求和心愿得到某种程度的满足，并引导下属积极地按组织所须要的形式行动。

这么怎样进行有效的激励呢？通过剖析赵明的做法可以总结以下几点： #

（1）把握好奖赏时机和方法的确是高超的艺术，通过奖赏使心情好的职工心情更好，高兴的职工更高兴，心灰意懒的职工重新振作上去，激励的落脚点是职工的心理和精神。 #

（2）层层激励是比较有效的办法，总监人员不能包打天下。层层激励，产生系统，每位职工都处在被激励的网路中，总监的成绩也会很大。 #

（3）总监的权力其实来自上级的任命，但其权力的行使在于下级的认可，与职工交流，让职工了解总监的行动，从中获得职工的认可，使权力的效力大大增强。

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问题2： #

人力资源管理是指企业运用现代管理方式，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和借助（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的最终目标是推动企业目标的实现。阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标作出了如下规定： #

（1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的职工来实现。

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（2）为提升职工个人和企业整体的业绩，人们应把推动企业的成功当作自己的义务。 #

（3）制订与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效借助资源和实现商业目标的必要前提。 #

（4）应努力寻求人力资源管理新政与商业目标之间的匹配和统一。 #

（5）当企业文化合理时，人力资源管理新政应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理新政应推动其改进。

（6）创造理想的企业环境，鼓励职工创造，培养积极向下的作风；人力资源新政应为合作、创新和全面质量管理的建立提供合适的环境。

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（7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，进而帮助企业实现竞争环境下的具体目标。

（8）提高职工下班时间和工作内容的灵活性。

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（9）提供相对健全的工作和组织条件，为职工充分发挥其潜力提供所须要的各类支持。

（10）维护和建立职工队伍，以及产品和服务。

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现代企业人力资源管理，具有以下五种基本功能：
 
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（1）获取：按照企业的目标确定所需职工的条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需的人员。 #

（2）整合：通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋于企业的要求和理念，使之产生高度的合作与协调，发挥集体优势，提升企业的生产力和效益。

（3）保持：通过薪资、考核、晋升等一系列管理活动，保持职工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证职工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进职工满意感，使之安心满意地工作。

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（4）评价：对职工工作成果、劳动心态、技能水平，以及其他方面作出全面考评、鉴定和评价，为作出相应的赏罚、升降、去留等决策提供根据。 #

（5）发展：通过职工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促使职工知识、技巧及其他方面素养增强，使其劳动能力得到提高和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到职工个人和企业共同发展的目的。 #

人力资源管理在企业中非常重要，其重要性如下：
 
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（1）人力资源管理才能帮助企业管理人员达到如下目标：用人得当，使人才适得其所，增加职工的流动率；使职工努力工作；使职工觉得自己的薪资公正合理；对职工进行有效的训练，以提升职工的工作绩效，提升各部门的效能；保障工作环境的安全，违背国家的法律和法规；使企业内部的职工都得到平等的待遇，防止职工的埋怨，等等。 #

（2）人力资源管理才能提升职工的工作绩效。应用人力资源管理的观念和技术，改善职工的工作行为，是提升劳动生丰度和企业经营人员业绩的主要途径。 #

（3）人力资源管理是现代社会经济生活的急切须要。 #

（4）人是组织生存发展并保持竞争力的特殊资源。

企业的人力资源管理是动力管理，是现代企业管理的核心和基础。对于企业的其他管理方式，如战略管理、财务管理、生产管理、变革管理等，其实现必须结合人力资源的管理，但是人力资源的管理都落实在对以上问题的执行这一关键环节上。所以，人力资源管理是现代企业管理的基础和核心，而获取、激励、组织与发展是现代企业人力资源管理的四个关键内容。但在人力资源管理的过程中，四个方面的内容不是互相孤立的，而是互相交叉、相互影响。 #

问题3： #

关心人和关心任务完成是管理学家时常研讨的问题，也是管理者要正确处理的问题。以任务为中心和以人员为中心的领导风格反映了两种最基本类型的领导行为。英国管理学家罗伯特·布莱克和简·穆顿在1964年提出的“管理方格”理论强调，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是互相抵触、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。关心任务和关心人员不过是同一事物的两面，而不应是一面上的两个极端。对人的关心并不意味着必将忽略任务，同理，对任务的注重也不意味着必将缺乏对人的关心。领导者可以依照现实须要和可能，对任务或人员表现出不同程度的关心。

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管理方格图（图8-1）中，1.1定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；9.1定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的诱因；1.9定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业饱含轻松友好氛围，不大关心生产任务；5.5定向表示中间式或不上不下式管理，既不侧重于关心生产，也不侧重于关心人，完成任务不突出；9.9定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需求最理想、最有效地结合上去。

案例一参考答案

问题1: #

通过赵明的做法可以总结以下几点：
① 掌握好奖赏时机和方式的确是精湛的艺术，通过奖赏使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，心灰意懒的员工重新振作起来，激励的落脚点是员工的心理和精神；
② 层层激励是比较有效的办法，经理人员不能包打天下。层层激励，形成系统，每个员工都处在被激励的网络中，经理的成绩也会很大；
③ 经理的权利虽然来自上级的委任，但其行使在于下级的认可，与员工交流，让员工了解经理的行动，从中获得员工的认可，使权利的效力大大提高。 
 
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问题2： #

从中可以说明企业中的人力资源管理是一个有别于其他物质资源管理的管理科学。
人力资源是具有主观能动性的资源。
这一资源的管理对人力资源的领导者提出了更高的要求。
如何充分调动人力资源的主观能动性，注意其时间性、连续性、创新性、再生性等，对于企业在激烈的竞争中保持领先优势是至关重要的。
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问题3：

关心人和关心任务完成是管理学家经常研讨的问题，也是管理者要正确处理的问题。
人力资源管理可以帮助企业达到以下目标：
用人得当，降低员工的流失率；
使员工努力工作；
使企业内部员工都得到平等的待遇，避免员工抱怨；
还可以对员工产生很好的激励，使其最大限度地发挥潜能，为企业创造最大的效益。
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【案例二】

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人员流失对项目的影响 #

杨某为某节电信分公司项目总监，在接到分公司总工的委任后，负责公司内部营账系统项目的管理工作。 #

为了更好地选拔项目成员，杨某制定了对项目成员的人员要求计划，从公司现有人员中选拔项目成员。杨某的选择标准依次为学历、资格证书、工作期限、技术方向。根据杨某的要求，一些公司的技术骨干因为学历缘由，即使入围了项目组，但没有被置于骨干的位置上。项目组成员到位后，杨某为量化项目团队成员工作，制定了一系列绩效考评制度，并根据百分制原则按月领取绩效薪水。如职工当月绩效分为90分，则根据该职工在项目中的岗位，可获得该岗位90%的绩效薪水。 #

随着项目的举办，一些弊病开始浮上湖面。分公司资深老职工吴某为原开发部门技术骨干，但因为学历为大专，在步入项目组后未被置于核心岗位，在构架设计阶段，吴某对杨某所采用的系统构架提出不同意见，而杨某在深信自己的经验之际，拒绝了吴某的意见。在项目设计和编码阶段，吴某因为技术熟练和编程能力较强，连续3个月在绩效分中获得了200分，并始终保持全项目团队绩效第一名。根据杨某上诉所定的绩效薪资制度，吴某应得到某岗位200%的绩效薪水，但是在领取项目绩效薪水时，杨某觉得假如一次领取项目奖金可能会为项目后期带来人员流失风险，于是对所有团队成员扣发展了30%的绩效薪资，承诺项目初验完成后一次性领取扣发的绩效薪水。吴某在连续3个月只拿到70%的绩效薪水后，愤而离职离开了公司，此后一些绩效分超过100分的职工也不断离职离开了公司，最后项目不了了之，杨某被调往其他分公司任职。 #

问题1：请概括杨某在项目中人力资源管理方面存在的问题。
问题2：在本案例中，如果你是杨某，应在项目中如何改进人力资源方面的管理？
问题3：请叙述人员流失对项目睥影响，并给出防止人员流失的方法。
 
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案例二剖析 #

【问题1】

项目的人力资源管理主要包括如下4部份。

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（1）组织计划编制（人力资源计划编制）。 #

（2）成立项目团队。

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（3）项目团队建设。 #

（4）管理项目团队。

组织计划描述了项目团队的组织结构，项目中的角色、职责和汇报关系，包括项目人员配备管理计划。杨某在项目之初制定了相关计划，表明其对项目管理有一定的经验。完成组织计划编制后，接着是成立项目团队，以选拔公司成员步入项目团队。对于缺乏的项目角色，须要进行急聘采购，对于技术能力达不到要求的成员应提供培训学习机会，努力让其达到项目角色的要求。从案例中可以看出，杨某把学历作为项目角色的第一要求，实际上是有问题的，对于公司的人员急聘，制定学历要求为基本条件，是一种比较常见的做法。但在项目中，学历不应当成为第一要求，项目中的角色承当着项目的建设任务，更应当指出的是完成任务的能力，而不再是学历要求。这也是项目中人力资源管理和公司人力资源管理的区别。从案例场景的信息中可能晓得，指出学历要求可能对个别个人能力较强而学历不高的职工有失相悖，以至于有能力的人得不到重用。人力资源管理是让每一个项目成员最大限度发挥自己能力的过程。杨某的学历优先可能会成为项目成员发挥自己的障碍。

成立项目团队是项目获得人力资源的过程，项目管理团队应确保所选择的人员满足项目角色要求。成立项目团队的方式有事先分派、谈判、采购或虚拟团队。对于个别情况，项目成员可能会事先分配到项目上，通常较为常见的是事先委派行业专家或则技术骨干到项目中。在通常的项目中，项目成员在步入项目之前会属于某一职能部门或在其他项目中，此时，项目总监须要和职能总监或则其他项目总监磋商以获得项目成员，并保证项目成员的到岗时间。当公司内部缺乏足够的资源以完成项目时，就须要从外部资源获得相关人员，其手段包括对外急聘，雇用独立咨询人或与其他组织签署转包协议。在个别情况下，项目组成员并不能集中办公，这时可成立虚拟团队。虚拟团队通过电子短信、电话大会、视频大会进行联系，虚拟团队概念的出现，跨越了地域、时差的限制，但是在虚拟团队中更指出沟通。 #

项目团队建设须要经历几个阶段：产生期、震荡期、正规期和表现期。各个阶段有不同的特性。在产生期，团队对项目前景饱含期望，斗志昂贵。在回落期，项目中困难不断出现，团队成员在高压和困难面前，对项目的理想化期望被打破，在解决问题时出现争吵，相互质疑，甚至开始怀疑项目总监的能力。经过回落期后，项目团队开始步入正规期，团队逐步成形，对于口角有了统一的处理方法，团队成员之间开始互相信任和熟悉，项目总监渐渐被认可和开始真正成为团队的领导者。在表现期，因为对项目总监的信任，团队成员开始积极工作，努力实现项目目标，团队汇聚力达到最强，团队成员具有强烈的团队自豪感。

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本案例中，在团队的产生期，杨某制定了奖励计划和绩效考评标准，从后来的表现看，杨某制定的项目绩效考评标准不合理，而奖励计划无法兑现，以到在磨合期期团队不能正常磨合，并出现了资源大量流失的危机。而在回落期，项目成员的建议未被正确处理，也为后期项目失败埋下伏笔，对于激励手段的应用，在杨某未兑现后，极大地影响了团队斗志。

项目团队建设常用的技巧有通常管理技能、培训、团队建设活动、基本原则、同场地办公、认可和奖励。通常管理技能要求通过理解项目团队成员的情感，预测她们的行动，晓得她们的担忧，穷究她们的问题，增进合作。培训可以提高项目成员的能力，当项目成员缺少相应的管理或技术技能时，可以通过培训来让项目成员获得该技能。团队建设活动主要为降低人际资源的行动，培养信任和协作。基本原则为项目团队成员应遵循的规则，当规则构建后，必须严格执行。同场地办公是指将大多数的项目团队成员放在统一工作地点，以增进她们作为一个团队的能力。认可和奖励是常用的团队建设方式，奖励制度一旦确定，必须严格执行。从以上所述可以看出，杨某缺少通常管理技能，对认可和奖励执行不够人力资源部门主管如何完成招聘新员工最新变化，甚至出现懊悔和自相矛盾的情况。而项目中出现200分以上的高分还说明了杨某对绩效考评标准掌握不够。

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管理项目团队是项目总监对项目团队进行了的管理活动，要求管理团队跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈和协调变更，以提升项目绩效，保证项目进度。常用的技巧有观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志。观察和对话可以保证项目总监和团队成员在工作和思想上的沟通接触。项目绩效评估依赖于项目的持续时间、复杂度、组织原则、员工的合约要求及定期沟通的数目和质量，通过项目绩效评估，可以发觉一些未知和未解决的问题，成功的冲突管理可以大大增强生产力并完善积极的工作关系。问题日志是团队中对问题解决的记录，是项目管理经验的记录集。

【问题2】

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从问题1的剖析可以得出，杨某应重新制定项目角色要求，委任技术骨干到项目的核心位置、落实奖励承诺，修正绩效考评标准，积极与项目成员沟通，了解其看法人力资源部门主管如何完成招聘新员工最新变化，听取项目成员意见，提高自身通常管理技能。 #

【问题3】 #

IT项目的所有活动都是由人来完成的，人员流失会对项目导致无可挽回的影响，甚至造成项目的失败。针对人员流失可以采取事前防治、事后填补的办法来增加人员流失对项目的影响。 #

事前防治包括自上而下的沟通，项目总监应保持和项目成员的持续接触，了解其情绪和看法，对项目成员的工作应跟踪其执行情况，有错应罚、有功要奖，和项目成员构建信任关系，在无法正确构建信任关系时可采取交纳保证金的办法，但通常不推荐。 #

事后填补包括流失人员原工作任务的转移，项目总监对自身管理方式进行反省和总结，发觉人员流失的缘由并尽量采取补救举措，修正错误的管理方法，修正规则中的错误，及时急聘新人以填补项目角色的空缺。

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图8-1管理方格图 #

布莱克和穆顿觉得，9.9管理方法表明，在对生产的关心和对人的关心这两个诱因之间，并没有必然的冲突。她们通过有情报按照的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动9个方面的比较，觉得9.9定向形式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应当客观地剖析企业内外的各类情况，把自己的领导方法整修成为9.9理想型管理方法，以达到最高的效率。

因而，人力资源作为现代社会企业发展的核心推进力量，其管理早已成为现代企业管理的核心和重要组成部份；在企业的所有业务与工作推进和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键诱因；人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部份，这四个部份构成一个有机的整体，缺一不可；这四个部份的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，从而提高了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。 #

案例二参考答案 #

问题1:

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（1）项目角色要求制订存在问题。
（2）和项目成员沟通不足，缺乏一般管理技能。
（3）未能落实奖励承诺。
（4）绩效考核标准制订不合理。
（5）对于人员流失后弥补工作不到位。
 
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问题2: #

（1）重新制订项目角色要求。
（2）积极发现和赏识技术骨干，并任命技术骨干到核心岗位。
（3）落实奖励制度。
（4）修正绩效考核标准。
（5）增进自身一般管理技能。
（6）积极与项目成员沟通、听取项目成员意见和建议，提前预防人员流失和做好事后弥补工作。
 
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问题3:

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项目中人员流失对于项目的影响非常大，严重的人员流失可能导致项目的失败。
防止人员流失的方法有事前预防和事后弥补。
例如，项目经理应该经常和项目成员保持沟通，了解他们的情绪和想法、对项目成员赏罚分明，人员流失后应及时转移其工作任务，采取相应的补救措施，修改错误的管理方式和错误的规则标准，防止人员流失继续扩大，招聘新人以弥补项目角色空缺等。
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